Управление рисками проекта


2008. Конференция «Управление проектными рисками в условиях экономического кризиса»

12 декабря 2008 года компания «Богданов и партнеры», корпорация Microsoft, американский институт управления проектами (PMI) приглашают Вас и сотрудников Вашей компании на конференцию «Управление проектными рисками в условиях экономического кризиса». ***


2008. В компании "Интерфейс" - новый курс обучения по управлению проектными рисками

В Учебном центре "Интерфейс" появился новый курс "Анализ и управление рисками при управлении проектами". ***


2008. ГК "ПМСОФТ" провела в Москве семинар на тему "Профессиональный подход к управлению проектами"

"Профессиональный подход к управлению проектами". Семинар на эту тему состоялся в гостинице "АЛРОСА на Казачьем" 28-го февраля. ***


2007. Надо ли автоматизировать управление проектными рисками

Мы рискуем на каждом шагу, мы живем с риском, мы выходим из дома с ним, наш мир пронизан неизвестной опасностью. Не потому ли крик — это первое, что мы слышим от только что родившегося человека в этом мире. Конечно, страшно, а вы как думали? Нет, это не так, не надо бояться, мы тебя научим не думать об опасности, надеяться на лучшее, верить, что обойдется… А потом ты поймешь, что риск на самом деле — это не опасность, а отвага, решимость и предприимчивость… Вот и словари включают это слово в само определение предпринимательства: “предпринимательство — инициативная, самостоятельная, осуществляемая от своего имени, на свой риск, под свою имущественную ответственность деятельность…”. А еще есть мнение, что любой хороший менеджер является и риск-менеджером. У настоящего предпринимателя есть собственный уникальный интеллектуальный инструмент, замешанный на опыте, интуиции и чем-то там еще… С его помощью и принимается решение о том, стоит или нет рисковать в каждом конкретном случае. Но ведь риск означает и ответственность, которой (в отличие от прибыли) всегда хочется с кем-нибудь поделиться. Могут ли здесь помочь программные решения? Сразу оговорюсь, что речь не идет о “тяжелых” ERP-системах. Безусловно, на их базе может быть развернута серьезная комплексная система управления рисками (КСУР) на предприятии. Но сегодня мы говорим о небольших фирмах или таких организациях, деятельность которых не может стать причиной техногенных катастроф и не связана с реальным ущербом для здоровья людей. Маловероятно, что руководители таких компаний будут внедрять КСУР, основанную на дорогостоящих решениях. А вот автоматизировать процессы риск-менеджмента, опираясь на системы управления проектами (СУП), было бы интересно. Позволяют ли они это сделать? Можно ли внедрить риск-менеджмент без программной поддержки? Не уменьшит ли комплексный подход к управлению рисками в бизнесе его инновационную составляющую? Попытаемся найти ответы на эти вопросы с помощью экспертов -- системных интеграторов и разработчиков СУП, популярных в рассматриваемом сегменте программ (см. врезку). Риск-менеджмент по-русски “Возможность кризисных ситуаций пока российских предпринимателей почти не беспокоит. О том, что в их компаниях есть план кризисного управления, заявили только 29% (в мире — 57%), а наличие стратегии бизнеса (бизнес-плана) в кризисных ситуациях отметили 67% (78% в мире). И лишь в 20% российских компаний есть старший менеджер, ответственный за управление рисками (в мире — 44%, в США — 57%)”*. Вот и мои собеседники оказались едины во мнении, что большинство российских фирм не задумываются о системном подходе к управлению рисками. “Исключение составляют банки, финансовые компании и некоторые предприятия с высокоразвитой организационной культурой”, — считает Юлия Абрамова. При этом по оценкам Дениса Базина даже в инвестиционной сфере анализ финансовой привлекательности и чувствительности к изменению основных входных показателей (курсы валют, стоимость ресурсов, уровень спроса на готовую продукцию и т. д.), а также идентификация самых крупных технических и организационных рисков, которые могут привести к срыву проекта, проводится не более чем в 20—30% инвестиционных проектов. Вместе с тем Сергей Киселев считает, что косвенные методы анализа и оценки рисков (экспертные и балльные оценки, расчет рейтингов) используются в том или ином виде в большинстве организаций при формировании перечня проектов для рассмотрения и отбора на предынвестиционной стадии, при разработке технико-экономических обоснований, в ходе управления портфелем проектов организации. По сути это экспертное мнение по рисковой нагрузке, которую берет на себя организация после изучения косвенных данных и характеристик проекта без детальной проработки моделей. Высокая трудозатратность прямых методов оценки рисков (например, имитационного моделирования, измерения чувствительности) обуславливает необходимость применения специализированных программных средств, позволяющих использовать экономико-математические способы имитационного моделирования. Соответственно их использование должно быть обосновано исходя из логики бизнес-процессов и потребностей организации. Применять по схеме и строго индивидуально “Ряд специалистов по психологии риска считают, что число руководителей отечественных коммерческих компаний, способных к адекватным действиям в чрезвычайных обстоятельствах, не превышает полупроцента от их общего числа”**. Думаю, что эта цифра сильно занижена, хотя специалистам виднее. В любом случае те же психологи подтвердят, что если человек в критической ситуации знает, что делать, т. е. у него имеется заранее прописанная технология отработки нештатных ситуаций, его вменяемость и способность к разумным поступкам во время наступления рискового события значительно повышаются. Благоприятному исходу тем более способствует наличие резервов, предусмотренных и подготовленных заранее на случай возможного риска. А значит, надо внедрять риск-менеджмент. Можно ли построить эффективную систему управления рисками в компании без применения специальных программных решений? Денис Гончаров считает, что решение этого вопроса индивидуально для менеджеров каждой компании: “Необходимо учитывать, что управление рисками возможно лишь в том случае, если компания достигла определенного уровня развития культуры корпоративного управления. Поэтому на начальном этапе вполне достаточным может оказаться использование банальных электронных таблиц. Однако соразмерно потребностям бизнеса меняются и требования к уровню автоматизации внутренних процессов и производительности применяемых программно-технических средств. Так, например, для коммерческого банка одно дело оценивать риски по двум-трем позициям и совсем другое — вести мониторинг кредитных рисков, принятых для сотен и даже тысяч заемщиков по долгосрочным целевым кредитам, которые не могут быть включены в портфели однородных ссуд в соответствии с требованиями Банка России”. По мнению Сергея Киселева, эффективность любой системы управления складывается из трех составляющих: организации, участников и инструментов. Это означает, что наличие двух первых элементов (без использования специализированных инструментов) далеко не всегда гарантирует результативность системы управления рисками. “К примеру, в случае применения методов имитационного многовариантного анализа плана проекта обойтись без вычислительных средств просто невозможно, — подчеркивает г-н Киселев. — Современное ПО автоматизирует рутинные операции по формированию аналитических отчетов по рискам проекта. Это позволяет большее время отводить задачам по анализу данных, а не заниматься обработкой и оформлением результатов”. СУП поможет КСУР Допустим, в необходимости риск-менеджмента мы убедились, пользу ПО для его обеспечения осознали. Давайте разберемся, в чем здесь могут помочь известные системы управления проектами. Сегодня нас интересует, какие методы анализа и оценки рисков реализованы в представленном на рынке ПО, какие этапы управления рисками позволяет автоматизировать выбираемое нами решение, работу с какими группами внешних и внутренних рисков (финансовые, нефинансовые, связанные с человеческим фактором, производственные и т. п.) оно поддерживает и есть ли ограничения. Известно, что процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: идентификация риска; качественный анализ рисков; количественный анализ рисков; планирование реагирования на риски; управление рисками и их мониторинг (контроль). Microsoft Enterprise Project Management Solution (EPM). Юлия Абрамова отмечает, что в этом решении в полной мере реализованы все этапы за исключением количественного анализа. Система поддерживает работу со всеми группами внутренних и внешних рисков и помогает заранее определить методы их устранения либо реагирования при возникновении таковых. Spider Project. По информации Владимира Либерзона, в это ПО встроены методы анализа рисков, которые позволяют уточнить реализуемые в ходе выполнения проектов цели с учетом проектных рисков, а также оценить вероятность достижения директивных целей (вероятности успеха), влияние на эти вероятности тех или иных управленческих воздействий, изменение вероятности успеха в процессе исполнения проекта (анализ трендов вероятности успеха). Spider Project обеспечивает проведение количественного анализа рисков, оценку вероятности выхода на запланированные показатели, определение необходимых резервов, планирование реагирования на риски, контроль изменения рисков и фиксацию трендов вероятностей успешного соблюдения директивных показателей. При этом нет никаких ограничений по видам внешних и внутренних рисков. “Офис Управления Проектами – РМО”. Как отмечает Денис Базин, для системы РМО характер риска не является принципиальным. Система помогает руководителю идентифицировать риски своего проекта за счет использования встроенного в нее справочника типовых рисков. Каждый риск в этом справочнике имеет описание, классификационные признаки, симптомы появления, оценку возможного ущерба, методы предотвращения и т. д. По мере реализации проектов и анализа полученного опыта этот справочник постоянно пополняется. Для обеспечения функции анализа решение позволяет формировать наглядные списки идентифицированных в проекте рисков с автоматическим расчетом итогового рейтинга риска (например, как результат умножения ожидаемого воздействия риска на вероятность его возникновения). Система дает возможность строить визуальные диаграммы (карты рисков), на основе которых руководитель проекта сможет принять обоснованное управленческое решение. Риски подразделяются по областям (финансовые, юридические, технические, организационные и т. д.) и по этапам проекта. Мониторинг риска обеспечивается за счет регистрации в информационной системе любым участником проекта обнаруженной критической проблемы проекта с указанием действующего риска. Информационная система немедленно направит автоматическое уведомление руководителю проекта и, при необходимости, высшему руководству. Участники проекта через on-line-конференцию могут обсудить возникшую проблему и совместно выработать решение по ее устранению. Система автоматически уведомляет участников в случае отклонения проекта от сроков или бюджета. Primavera Pertmaster. Сергей Киселев отмечает, что это ПО обеспечивает автоматизацию процессов управления рисками компании на всем жизненном цикле объекта: от инициации до эксплуатационной стадии. Pertmaster позволяет на основе календарно-сетевого графика разработать модель анализа рисков с учетом рисковых событий, вероятности существования дополнительных работ, вариантов логики выполнения работ. При управлении рисками необходимо рассматривать все группы событий, которые могут оказать негативное или положительное влияние на проект: контрагенты, производство, управленческие воздействия, события внешней среды. Рассматривая эти условия в контексте сроков, стоимости и качества, Pertmaster формирует данные для принятия управленческих решений по снижению последствий возникновения рисковых событий по внешним и внутренним рискам. Встроенный язык программирования на базе VBA позволяет разрабатывать модели для анализа рисков любой сложности. Риск как свобода выбора Существует мнение, что склонность российских бизнесменов к стихийному, а не к системному подходу в управлении рисками объясняется особым менталитетом, основанном на национальных чертах характера. Инновационная функция риска в предпринимательской деятельности обеспечивает поиск новых, нетрадиционных решений задач и является одной из самых важных составляющих предпринимательства. Не получится ли так, что, внедрив комплексную систему управления рисками, приняв к неукоснительному исполнению правило просчитывать все риски наперед, мы тем самым ослабим именно инновационный элемент? Владимир Либерзон полагает, что склонность к стихийному (интуитивному) подходу к работе с рисками объясняется просто отсутствием управленческой культуры. Управление рисками — это постоянный процесс на всем жизненном цикле реализации проектов, обеспечивающий готовность к рискам. Грамотное управление рисками позволяет своевременно идентифицировать возникающие риски и разработать способы эффективного реагирования, а не бороться с негативными последствиями уже произошедших рисков. Внедренная система управления проектами, включающая управление рисками, позволяет ставить разумные цели и повышает надежность их достижения. Стихийное управление рисками часто объясняется низкой ответственностью за достижение запланированных результатов. Денис Гончаров считает, что стихийность подхода отечественных бизнесменов к риск-менеджменту вызвана прежде всего реальными потребностями бизнеса. Применение любых методов корпоративного управления (риск-менеджмент здесь не исключение) может быть эффективно лишь тогда, когда они соответствуют масштабам деятельности компании. “Бизнес — это как игра в преферанс, — полагает г-н Гончаров. — Вы можете быть опытным и расчетливым игроком, но это не гарантирует вам выигрыш. Поэтому я бы не стал говорить ни о каких сдерживающих факторах, наоборот, грамотная и своевременная оценка рисков поможет развитию предпринимательства и внедрению инноваций. Это даст возможность не тратить время и деньги на заведомо бесперспективные проекты. Кроме того, не последнюю роль играет обоснование оправданности ожиданий инвестора о скорости окупаемости финансируемого проекта. Так, один инвестор, оценивая риски проекта и собственные возможности по привлечению финансовых ресурсов, может допустить просрочки и даже увеличение финансирования, а другому за такой проект лучше не браться изначально, ведь в случае реализации прогнозируемых рисков он будет вынужден зафиксировать убытки и закрыть проект”. Сергей Киселев считает, что управление рисками не может повлиять на инновационную и интуитивную составляющую управления, используемую российскими бизнесменами, так как никогда не позволит добиться принятия решений в условиях полной определенности и совершенного рынка конкуренции. По его мнению, существенным препятствием на пути внедрения методик по управлению рисками становится в действительности отсутствие опыта и статистических данных о влиянии рисков на проекты. Накопление этих сведений приводит к формированию ценного ноу-хау, нематериального актива, позволяющего руководству снижать количество решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности. Главную причину “стихийности” руководителя, которому просто не хочется тратить время на анализ, Денис Базин усматривает в том, что в обычной практике планирования и разработки проектов многие риски “видны на глаз”, потому что находятся на поверхности. Но этот подход перестает работать, когда проекты являются связанными — используют результаты друг друга или потребляют общие ресурсы. Если такие проекты рассматриваются изолированно друг от друга, то самые крупные риски и угрозы оказываются скрытыми от внимания. Без перекрестного обзора проектов, регламентированных методов выявления проблем и их разрешения, без хорошего понимания взаимодействия проектов топ-менеджеры не могут определить проблемы и быстро реагировать на них в рамках отдельных проектов. В результате эти проблемы увеличиваются в масштабе, задерживая завершение проектов и достижение поставленных целей. Так что же получается? Неизбежный рост культуры предпринимательства (неотвратимость данного процесса диктуется постоянным повышением конкуренции) приведет в итоге к внедрению в практику большинства российских компаний системного подхода к управлению рисками. Станут востребованными программные решения, обеспечивающие эффективную реализацию риск-менеджмента. Когда это случится? Время покажет, а мы будем следить за процессом. Послесловие Буквально на днях я наблюдала за стремительным процессом расчета и анализа рисков, проведенным одним моим знакомым бизнесменом. Я бы не сказала, что это делалось стихийно, — настолько виртуозно, решительно и со знанием дела все происходило. И вовсе не важно, что первый этап риск-менеджмента проходил в кафе, а его единственными видимыми инструментами были ручка и салфетка…


2007. Два новых продукта от CA: управление рисками ИБ

CA представила два новых продукта управления рисками информационной безопасности: бета-версию Security Vulnerability Manager и GRC Manager.Security Vulnerability Manager проверяет программное обеспечение на предмет последних обновлений и правильности настроек. Для сравнения используется база данных, составленная CA. Сканирование можно запускать как по необходимости, так и по расписанию, сообщает eWeek.com. GRC Manager на базе платформы Clarity PPM включает в себя средства управления проектами, ресурсами и финансами. Он наглядно информирует о состоянии вычислительных ресурсов и их соответствии стандартам безопасности, установленным регулирующими органами, а также предлагает возможные способы исправления несоответствий, включая смету расходов. Продукт содержит функции проверки более чем по 4 тыс. критериев, предъявляемых 280 стандартами и директивами, включая PCI и «Акт Сарбанеса-Оксли» (Sarbanes-Oxley Act).


2007. Выпущен доступный и мощный комплекс для управления проектной деятельностью

«ИНТАЛЕВ» выпускает программно-методический комплекс для автоматизации управления проектами «ИНТАЛЕВ: Корпоративные проекты». Уникальность продукта заключается в его доступности, при том, что пользователи получают комплексный пакет услуг и программное обеспечение. Обучение, внедрение и сопровождение системы управления проектами из одних рук! Отечественных аналогов такого решения нет, а западные интегрированные системы стоят на порядок дороже, внедряются дольше и имеют высокие риски. ***


2007. Государственные проекты во Флориде стоимостью свыше $10 миллионов должны вестись сертифицированными проектными менеджерами

Низкокачественное проектное управление продолжает оставаться одной из основных проблем, с которыми сталкиваются государственные менеджеры. Плохое проектное планирование, определение задач и недостаток прозрачности во много раз повышают рискованность государственных проектов. Чтобы как-то решить эти проблемы, органы власти Флориды поставили условие, что все государственные проекты стоимостью свыше $10 миллионов должны вестись сертифицированными проектными менеджерами. Также, было заявлено, что менеджеры проектов на всех крупных государственных и межорганизационных проектах в Южной Каролине должны быть сертифицированы по программе управления проектами, одобренной или предоставляемой проектным офисом государственной организации. ***


2007. Управление рисками должно менять будущее

"Первый профессионал в области систем безопасности", "светило науки о защите", "основоположник технологии управления рисками" – все эти определения относятся к Дэну Гиру. Один из известнейших специалистов отрасли информационной безопасности, Гир был президентом и директором по науке компании Verdasys, сыграл определяющую роль в проекте Project Athena Массачусетского технологического института и был уволен из @Stake за написанную в соавторстве статью, в которой предупреждал о том, что монокультура Microsoft угрожает национальной безопасности. Сейчас Гир работает директором по информационной безопасности In-Q-Tel, некоммерческого венчурного фонда, который инвестирует в оригинальные технологии обеспечения безопасности, предназначенные для поддержки американских разведывательных служб страны. Гир ответил на вопросы CSO Magazine. - Давайте начнем наш разговор с рассказа о том, чем вы сейчас занимаетесь в In-Q-Tel. Каковы задачи этой организации? Мы выступаем как стратегический инвестор - в противоположность финансовому инвестору - небольших фирм, продукты которых могут реально использоваться в разведывательных службах. Для финансового инвестора стратегия должна быть следующей: если я вложу деньги, получу ли я от этого больше денег? Мы же действуем иначе: если я вложу деньги, получу ли я от этого больше продуктов? Это совсем другое дело. Предприниматели во всем мире предпочитают работать там, где велика вероятность предложения инноваций, и нередко там, где об инновациях в противном случае вообще не может быть и речи. Безусловно, существуют крупные компании, которые выступают с новаторскими предложениями. Но, с другой стороны, в сфере технологий по той или иной причине многие небольшие компании не делают этого, хотя то, что они думают в этом направлении, – уже хорошие инвестиции. Мы поддерживаем компании только с той целью, чтобы дать им возможность предложить свои продукты разведслужбам страны. Дело в том, что существует множество небольших фирм, которые либо вообще не в состоянии сделать все необходимое для того, чтобы предложить такие решения правительству, либо откладывают такие проекты на потом, рассчитывая вернуться к ним с ростом компании. И мы помогаем им в этих случаях. Те деньги, которые мы получаем, опять возвращаются в пул инвестиций. У нас нет акционеров в традиционном смысле этого слова. - Легче ли работать в нынешних экономических условиях с подобной моделью? Выступая в качестве стратегического инвестора в противоположность финансовому? Думаю, да. В значительной степени мы действуем не так, как банки. Мы не разбрасываемся деньгами налево и направо. Если компания не собирается реализовывать некий проект только потому, что соответствующий рынок сложится только через три года, и неизвестно, будет ли действовать на нем компания к тому времени, конечно, мы уделяем ей внимание. Речь идет о действующих компаниях, имеющих коммерческое будущее безотносительно к разведке страны. Мы стараемся предоставить им возможность выпустить такие продукты, которые они не смогли бы предложить без нашего участия. - Вы известны своими яркими достижениями в области информационной безопасности. А каковы сейчас ваши стимулы для работы? Я еще не стар, а человеку не пристало слишком много задумываться о том, что он сделал в этой жизни, — до той поры, когда сделать он уже ничего не может. Я всегда хотел заниматься государственной службой и считал, что я должен это делать, и на этот раз решил воспользоваться предоставленной возможностью Двадцать лет назад я работал над проектом Project Athena. Сейчас это уже дела давно минувших дней, и ничего из того, что мы сделали тогда, сегодня уже не кажется чем-то выдающимся, хотя плодами нашего труда пользуется чуть ли не каждый. В то время я работал в высшей школе, и мы получили поддержку коммерческого сектора, главным образом со стороны корпораций IBM и Digital Equipment, но в этом принимали участие и ряд других организаций. Было понятно, что настало время для того, чтобы попытаться превратить результаты некоторых из уже проведенных исследований в коммерческие продукты или же дать возможность использовать наши достижения в университете и посмотреть, к чему это приведет. Тогда я ушел работать в Digital Equipment и стал заниматься так называемыми внешними исследованиями в подразделении, выдававшем гранты. Я хотел работать с грантами, поскольку мне казалось, что смена статуса, переход из категории тех, кто получает гранты, в категорию тех, кто эти гранты выдает, будет полезна для меня и для всего процесса, поскольку важно знать, что чувствуют те, кто сидит по разные стороны стола. Но, как оказалось, я неудачно выбрал время для такого шага. Тогда Digital Equipment уже начала приходить в упадок. Я занялся другими вещами. - Правда ли, что ваш интерес к государственной службе и работа, которой вы сейчас занимаетесь, обусловлены неким альтруизмом? Я предпочитаю добровольно отдавать государству какой-то свой ресурс, например свое время, чем по обязанности отдавать налоги. Но я хочу сделать что-то для общего блага и думаю, что многие команды, с которыми я работал в прошлом, могли сделать что-то для общего блага. Хотя чистый альтруизм тоже имеет место. По объективным причинам есть что-то, что правительство делает хорошо, и что-то, что оно не может делать хорошо. Точно так же и частный сектор что-то делает хорошо, а что-то нет. Я стараюсь оставаться на границе между ними и, так сказать, передавать находящимся по одну сторону барьера то, что хорошо могут делать по другую его сторону. Например, выбор хороших инвестиций с одной стороны и возможность быть инновационными - с другой. - Вы известная фигура в сфере информационной безопасности, довлеет ли над вами ваша репутация? Я никогда не перестану задавать вопросы. Те, кто почивает на лаврах, в конце концов остаются где-то в прошлом. Однажды я прочитал книгу Дэна Борджа "Книга риска" (Dan Borge. The Book of Risk). В ней он сказал то, с чем я абсолютно согласен. Что цель управления рисками заключается в изменении будущего, а не в том, чтобы объяснять прошлое. - И насколько, по-вашему, специалистам по рискам удается сейчас менять будущее? Я думаю, что сделано очень многое. Но следует понимать, что информационная безопасность – это нечто другое, чем, скажем, гарантия качества на автозаводе. Один из моих прапрадедушек был краснодеревщиком. Он потратил всю жизнь на то, чтобы совершенствовать свое мастерство. И его мебель действительно стала уникальной. Но мир, в котором мы живем сейчас, меняется так быстро, что трудно подготовить квалифицированного специалиста, поскольку к тому моменту, как вы это сделаете, появится совершенно новый круг задач. Я думаю, работа в сфере информационной безопасности – это одна из профессий, для которых требуется самый гибкий интеллект. Здесь то, что было верно вчера, будет неверно завтра. В сфере информационной безопасности, в частности, все большая часть исследований и разработок делается компьютерным андеграундом и финансируется этой "оппозицией" из своих, порой достаточно сомнительных доходов, что существенно усложняет дело. В то же время добились ли мы прогресса? Безусловно. Но скорость изменений все время заставляет нас быть начеку.


2007. Primavera купила две софтверные компании

Корпорация Primavera Systems, специализирующаяся на управлении проектами, несколько дней назад купила две компании - ProSight и Pertmaster. Цель этих сделок - дополнить свой спектр программных продуктов инструментарием, который мог бы помочь предприятиям анализировать наиболее вероятный исход реализуемых проектов и находить возможность снижения рисков по мере их проявления.Компания ProSight выпускает программное обеспечение, которое помогает пользователям анализировать и планировать инвестиции в проекты и портфолио. Это ПО будет продаваться как Primavera ProSight, автономный продукт, который может использоваться в сочетании с другими инструментальными средствами управления проектами корпорации Primavera.«Primavera помогает компаниям планировать проекты, управлять ими и выполнять их, а программное обеспечение ProSight - разрабатывать стратегии, позволяющие превосходить конкурентов и добиваться общекорпоративных целей», - сообщил генеральный директор Primavera Джоэл Коппелман.Компания Pertmaster выпускает продукт для анализа и снижения рисков, который теперь будет продаваться как Primavera Pertmaster. До покупки Pertmaster поддерживала с Primavera партнерские отношения. «Поскольку программное обеспечение Pertmaster прекрасно работает с инструментарием управления проектами Primavera, мы посчитали, что будет лучше приобрести всю компанию», - отметил Коппелман. По его словам, очень многие пользователи уже работают с решениями обеих компаний. Он также подчеркнул, что Primavera не планирует менять продукты ProSight и Pertmaster.Отдел продаж и маркетинга ProSight будет объединен с таким же отделом Primavera, что, по словам Коппелмана, поможет лучше интегрировать обе компании. Pertmaster же, по крайней мере первоначально, будет функционировать как отдельное бизнес-подразделение. Совокупный доход ProSight и Pertmaster за 2006 год составил около четверти оборота Primavera. Однако, поскольку в Primavera финансовый год заканчивается 31 декабря, Коппелман рассчитывает, что его результаты покажут, что «это был великолепный, самый лучший год для компании».Финансовые подробности состоявшихся сделок Primavera, которая является частной компанией, не сообщила.Восполнить пробелыВедущий аналитик компании Gartner Дениэл Стенг считает, что покупка ProSight и Pertmaster поможет Primavera восполнить пробелы в своем портфолио. «Эта стратегия направлена не столько на то, чтобы предложить набор продуктов, сколько на поддержку торговой марки Primavera», - отметил он.Primavera преодолела немало трудностей и к концу этого года намерена добиться показателя годового дохода в 120 млн. долл. Изменение структуры капитала, как подчеркнул Стенг, в этом году открыло Primavera доступ к инвестициям, превышающим сумму 150 млн. долл., что помогло компании завершить последние сделки.Благодаря этим приобретениям (ставшим седьмой и восьмой такого рода сделками в 20-летней истории Primavera) компания надеется превзойти Microsoft как лидера рынка средств управления проектами и портфолио. По данным исследовательской компании Gartner, с доходом от продаж в 108 млн. долл. в 2005 году Primavera получила 12,5% доли рынка средств управления проектами и портфолио, в то время как Microsoft, выпускающая Microsoft Office Project, контролировала 12,8% этого рынка. Представители Primavera отметили, что расширение компании позволит довести контролируемую ею долю рынка до 14%.Генеральный директор ProSight Джон Кимрал отметил, что восемь лет назад его компания была создана с нуля, и он доволен тем, что ее купила Primavera. «Я очень рад этому, поскольку исхожу из потребностей наших клиентов, - сообщил Кимрал. - Они хотят иметь комплексное решение и теперь смогут приобрести его у Primavera».


1999. Учитесь управлять проектами

Учебный центр (УЦ) Training Line System, образованный на базе учебного центра LVS/PriceWaterhouse, заключил партнерское соглашение с московским отделением Международного института управления проектами (Moscow Project Management Institute Chapter, www.pmi.ru).Теперь УЦ Training Line System с помощью специалистов и преподавателей из московского отделения PMI будет проводить курсы “Основы управления проектами”, “Техника составления расписания исполнения проекта”, “Стоимостной анализ проекта”, “Управление рисками проекта” и “Управление проектами для руководителей”. Таким образом будет существенно расширена тематика занятий УЦ, который с 1995 г. проводил курсы данного направления с использованием методик Matier Plancom и Lucas PM2. Кроме того, подписанное соглашение позволит слушателям УЦ сделать шаг к получению сертификата PMI, которым в настоящее время обладают свыше 53 тыс. специалистов во всем мире.