Технологии управления проектами


2010. Microsoft Project 2010 представили в России


Microsoft провела в Москве конференцию по технологиям для управления проектами, на которой представила Microsoft Project 2010. Чуть ранее Project 2010 стал доступен для тестирования в бета-версии на русском языке и открылся российский сайт продукта.  Важнейшее улучшение системы - это мощная интеграция с Microsoft SharePoint Server 2010 и Microsoft Exchange Server, которая предоставляет широкие возможности для совместной работы. Появится и возможность редактирования проектов через Интернет. Кроме того, значительно улучшены интерфейс и производительность системы. По заявлениям представителей российских компаний, Project 2010 в России можно будет начинать уже после официального релиза в мае, не ожидая Service Pack 1.


2008. Ускоритель проекта

ОАО "Ангстрем-Т" внедрило информационную систему управления проектами на базе решений Primavera. Компания создает современный научно-производственный комплекс по производству высокотехнологичных полупроводниковых изделий. Необходимость сокращения сроков реализации проекта и повышения оперативности принятия решений потребовали построения информационной системы управления проектом мирового уровня. В качестве партнера была выбрана компания "ПМСофт". В результате проекта был создан портал, обеспечивающий круглосуточный доступ как к общей информации о сроках выполнения работ, так и к документам проектов и иной информации о ходе исполнения проектов. Он позволил информировать заинтересованных участников проекта о ходе работ по проекту в целом. Руководство компании обеспечено как актуальной, так и прогнозной информацией. Создание системы управление проектом позволило сократить сроки его реализации за счет совершенствования и автоматизации процедур планирования и контроля выполнения работ.


2008. ПМСОФТ построила ИСУП в «Ангстрем-Т»

Специалисты Группы компаний ПМСОФТ, эксклюзивного представителя Primavera Systems в России, странах СНГ и Балтии, реализовали проект внедрения информационной системы управления проектом «Создание контрактного производства субмикронных полупроводниковых изделий» на базе ПО Primavera в ОАО «Ангстрем-Т». На сегодняшний день «Ангстрем-Т» является первым в России предприятием, создающим современный научно-производственный комплекс по производству высокотехнологичных полупроводниковых изделий по модели «foundry». Предприятие позиционируется как технологическая платформа для широкого спектра дизайн-центров, венчурных компаний и других предприятий, не имеющих собственных высокотехнологичных производственных мощностей. Запуск технологической линии завода намечен на осень 2009 г. Необходимость сокращения сроков реализации масштабного проекта по организации контрактного производства, повышения оперативности принятия решений по планированию, определили необходимость построения информационной системы управления проектом мирового уровня, совместимой с системами, используемыми ключевыми зарубежными партнерами. В качестве партнера – поставщика решения была выбрана ГК ПМСОФТ. Внедрение информационной системы для управления проектами (ИСУП) на базе ПО Primavera началось в марте 2008 г. и выполнялось совместно со специалистами ГК ПМСОФТ. Для внедрения ИСУП был выбран подход с использованием пилотного проекта. На пилотном проекте по совместному планированию работ подрядных организаций и собственных проектов компании были отработаны подходы к планированию сроков, анализу и контролю их состояния, установлению технологических зависимостей и взаимной увязке разноуровневых проектов, а также процесс администрирования проектов с использованием ПО ИСУП. В рамках пилотного проекта были внедрены модули календарно-сетевого планирования (Primavera Project Management), контроля проектов с использованием портала проекта на базе веб-модулей Primavera, организации сбора фактической информации (PM exchange), организации контрактации и материально-технического снабжения (PMcontract & procurement). В рамках пилотного проекта, была настроена система, обеспечивающая: руководство компании актуальной и прогнозной информацией о проекте; сокращение сроков реализации проекта за счет оптимизации и автоматизации процедур планирования и контроля выполнения работ, процедур управления ресурсами; повышение качества и оперативности принятия решений по планированию и контролю работ по проекту; создание единого информационного пространства и, как следствие, эффективное распределение управленческой информации между участниками проектов в процессе подготовки и выполнения проекта. Кроме того, был создан портал, обеспечивающий круглосуточный доступ как к общей информации о сроках выполнения работ, так и к документам проектов и иной информации о ходе исполнения проектов. Портал позволил информировать заинтересованных участников проекта о ходе работ по проекту в целом. В настоящее время пилотный проект успешно завершен. Основные результаты - это обобщенный опыт использования ИСУП для управления проектом, который позволяет решать задачи комплексного планирования и контроля проекта во всех его аспектах. Результаты совместной работы сотрудников компании и консультантов ПМСОФТ могут быть применены и для других проектов компании, начиная с самых ранних стадий работы над проектом, в частности, для этапа подготовки предложений.


2008. Разработка Корпоративного стандарта системы управления проектами компании UAB «Lietuvos Energija» («Литовская энергия»)

UAB «Lietuvos Energija» («Литовская энергия») - ведущая компания в электроэнергетической отрасли Литвы, выполняющая функции оператора рынка электроэнергии, системного оператора, осуществляющая передачу электроэнергии по высоковольтным сетям. ***


2008. Компания PM Expert регламентировала проектное управление для ИТ-подразделения ОАО МГТС

Компания PM Expert, входящая в группу «Армада» (ММВБ, РТС: ARMD), реализовала проект построения корпоративной системы управления проектами (КСУП) в Департаменте информационных технологий (ДИТ) ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС). Внедрение КСУП позволило регламентировать и автоматизировать деятельность подразделения МГТС, ежегодно проводящего порядка 50 проектов внедрения различных видов программного обеспечения и программно-аппаратных комплексов. ***


2008. PM Expert построила КСУП для ИТ-подразделения МГТС

Компания PM Expert, входящая в группу «Армада», реализовала проект построения корпоративной системы управления проектами (КСУП) в Департаменте информационных технологий (ДИТ) ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС). Внедрение КСУП позволило регламентировать и автоматизировать деятельность подразделения МГТС, ежегодно проводящего порядка 50 проектов внедрения различных видов программного обеспечения и программно-аппаратных комплексов. Среди целей проекта, направленного на повышение уровня зрелости проектного управления, руководством ДИТ были выделены: внедрение методов управления проектами в повседневную практику сотрудников подразделения; разработка нормативно-методической базы для работы руководителей проектов и проектных команд; автоматизация процессов планирования и мониторинга выполнения отдельных проектов; формирование электронного архива всей проектной документации ДИТ. Для достижения поставленных заказчиком целей компанией PM Expert было предложено внедрение КСУП, которая учитывала бы специфику ИТ-проектов ДИТ, а также могла быть в дальнейшем распространена на деятельность других подразделений МГТС. Проект построения КСУП был разделен на несколько этапов: обследование проектной деятельности ДИТ, формальная оценка зрелости проектного управления, формирование рекомендаций по оптимизации проектного управления на краткосрочную (1–1,5 года) и долгосрочную (3 года) перспективу; обследование одного из ключевых проектов, проходящего в ДИТ, оценка рисков проекта и разработка рекомендаций по уменьшению рисков; разработка нормативно-методической базы по управлению проектами в масштабах всей компании, определяющей основные принципы и шаги в управлении проектами; разработка нормативно-методической базы по управлению проектами в ДИТ, включающей детальное описание процессов и используемых шаблонов; регламентация деятельности проектного офиса в ДИТ – разработка положений о проектном комитете и проектном офисе, должностных инструкций сотрудников проектного офиса; внедрение в рамках ДИТ информационной системы управления проектами (ИСУП) на базе Microsoft Project Server 2003 (сбор и анализ требований к ИСУП, настройка ПО, разработка пользовательской документации, тестирование ИСУП). В ходе проекта специалистами PM Expert была создана верхнеуровневая методология управления проектами МГТС, определяющая основные принципы проектного управления, роли, порядок взаимодействия, границы ответственности и полномочий, а также порядок оценки успешности проектов и мотивации участников проектов. Методика управления проектами, разработанная непосредственно для ДИТ и учитывающая специфику управления ИТ-проектами, включила в себя ролевую модель управления проектами в ДИТ, типовой жизненный цикл проектов, описания процессов управления проектами, а также шаблоны проектной документации. Все методы и принципы управления проектами, нашедшие отражение в конечной версии методики, были отработаны в ходе реализации одного из ключевых проектов, проходящих в ДИТ. После завершения всех этапов проекта построения КСУП, проходившего в течение 5 месяцев, компанией PM Expert было проведено обучение сотрудников ДИТ принципам и методам управления проектами в соответствии с разработанными документами. Построение КСУП позволило МГТС повысить управляемость проектов, усилить контроль качества, сроков и бюджета проектов. Внедренные элементы КСУП стали инструментарием для качественного и эффективного управления проектами. Дальнейшее развитие КСУП в МГТС предполагает развертывание разработанной PM Expert системы на другие подразделения компании, а также усиление централизации в управлении проектами, регламентацию процессов управления программами и портфелями проектов.


2008. Лучшие практики управления проектами по-русски

Мое глубокое убеждение заключается в том, что эффективные методы управления должны учитывать национальную специфику. И весь мой богатый опыт доказывает: не всегда заимствованные из других культур технологии дают оптимальные результаты. Много лет назад, когда я был молодым подающим надежды инженером, меня пригласили на совещание в главк (кто не знает, это такие крупные управления в министерствах были — сокращенно от “главный комитет”). Перед началом заседания всем присутствующим показали короткий мультфильм. Он состоял из двух сюжетов, демонстрирующих альтернативные варианты запуска космической ракеты. В первом все работы проходили на высокотехнологичном уровне — вышколенный, одетый с иголочки персонал, напичканный “под завязку” оборудованием зал, четкие действия и уверенные команды. Вот пошел обратный отсчет (по-английски, между прочим), старт! Две секунды полета… Взрыв! Не получилось, однако… Во втором сюжете действие разворачивается в заснеженной степи. Два мужика в телогрейках, ватных штанах и валенках, с трудом преодолевая жестокие порывы ветра, прорываются сквозь метель к занесенным снегом конструкциям. Ненормативная лексика заглушается завываниями бури. Несколько ударов кувалдой — готово! Обратный отсчет с помощью мегафона из блиндажа… В глубине землянки не могут скрыть озноба строгие люди в военной форме… Старт! Пять секунд — полет нормальный! Десять — нормальный… Ракета скрывается в небесной дали — у нас получилось! И перевода не потребовалось, потому что всё по-русски… А вот уже современная история. Довелось мне недавно побывать на новомодных курсах по управлению проектами. Изучали там известные на весь мир стандарты, придуманные иностранными специалистами. По их словам, основаны все эти разработки на лучших примерах успешно реализованных на западе внедрений — best practice это у них называется. Так вот что мне не понравилось: эти заморские корифеи сказали, что после нескольких лет попыток внедрения своих замечательных подходов и методов в России они вынуждены признать, что тут best practice не получается — в лучшем случае только good… Но это ведь по их оценкам “гуд” и хуже, а по нашим как раз наоборот — мультфильм-то на реальных фактах основан. Помните? Что заморскому специалисту смерть, то русскому — самое оно! Встретились мы со своими старыми соратниками (помнится, крепко нам досталось, когда мы над изделием “Сакура-3” работали — но об этом как-нибудь в другой раз) и решили, чем мы хуже других, ведь у нас те еще методики управления проектами были! А в чем между нашими и их технологиями разница? Ну, первая и основная в поучительном мультфильме изображена, а вторая — только в том, что никто до нас с силами не собрался, чтобы всё это в соответствующих сводах знаний оформить! Вот мы и создали документ “Практика Управления Проектами: описание концепции”, то есть ПУП (или ПУПок) по-русски. Вот вы и улыбнулись. А так и задумано! Что еще отличает русского человека и удивляет западных наблюдателей? А то, что русские шутят, даже когда дела идут плохо. Иноземцам не понять, как люди могут шутить, если общая ситуация тяжелая и будущее вроде бы ничего хорошего не сулит. А мы это и не собираемся объяснять, мы на это опираемся, потому что нам юмор строить и жить помогает! При этом ПУПом земли становиться не собираемся, хотя, кто его знает, как будут события развиваться, энтропия Вселенной ведь повышается, а наша концепция как раз это и учитывает. Вот мы и подошли к самому главному — к предлагаемой нами технологии управления, которую мы обозначили как авось-менеджмент. Были уже попытки и до нас это определение в обиход внести, только, видно, не глубоко первопроходцы заглядывали, называя так всеобъемлющий бардак в организации. Но мы ведь про лучшие русские практики говорим! А на Руси “авось” всегда любимым словом было. Оно, по Владимиру Далю, означает “может быть, станется, сбудется с выражением желания или надежды”*. А любимое оно потому, что выражает жизненные установки и даже особенности менталитета русского человека. Это слово может прикрывать нерешительность. Но оно же и укрепит дух тем, кто движется к своей цели, не обращая внимания ни на какие препятствия. Да, признаем, что “авось” создает множество проблем, но оно и помогает в критических ситуациях, когда больше не на что положиться, только на себя и свое везение: авось пронесет, кривая вывезет! И ведь что удивительно — действительно вывозит! С “авось” бросались в бой смельчаки, а сейчас вступают в неизведанность многие отчаянные предприниматели. Только раньше это часто неосознанно делалось, а мы в своей концепции предлагаем этим если не управлять (“авось” ведь оно само по себе), то хотя бы в своих действиях на него сознательно и планомерно опираться. Для того чтобы “авось” себе на службу поставить, много чего учесть придется. Поэтому в нашей концепции выделено семь полноправных направлений — видов практики. Все они вместе переплетаются в работе и, как пуповина, обеспечивают жизнеспособность системы авось-менеджмента. Обо всех них подробно на обучающих курсах объясняется, а здесь я только самую суть расскажу. Прежде всего о том, почему мы в своей русской теории заморское слово “менеджмент” оставили, хотя у него наше слово-синоним есть. Во-первых (но не в основном!), звучное оно и крепко стоящее — наше послабее будет. Во-вторых, про ПУП земли мы на подкорке-то держим, а на других территориях больше к менеджменту привыкли. Ну и в главных — глубинный смысл первой русской части на себя значение всего понятия перетягивает. Сами судите: скажем мы “небось управление”, а по смыслу получается, что никакого управления и нет, а только одно предположение. А вот небось-менеджмент как раз и означает, что управление этим самым “небось” и осуществляется, т. е. действуем мы, исходя из “небось” и на него опираясь. С этого вида практики и начнем… Точную аналогию с существующими теориями управления проектами в небось-менеджменте сложно найти, но частично это направление перекликается с управлением рисками. Ведь слово “небось” одновременно может выражать вероятность, предположение, угрозу (небось тендер проводить собираются; небось денег-то не дадут) и призыв не опасаться, быть смелее, не бояться (не боись, не бойсь — небось убытка, так придут и барыши)**. То есть в одном направлении объединены прогноз и реагирование на непредвиденные события. А если учесть, что под риском в толковом словаре русского языка понимается действие наудачу, в надежде на счастливый исход, то небось-менеджмент как раз самым подходящим образом с этими рисками и управится. Основная угроза во всех проектах — это нехватка ресурсов. Как сказал один мой знакомый российский предприниматель (с ним согласятся многие, если не все): “Ресурсов всегда не хватает”. Их нет, или недостает, или негде взять. Все эти характеристики описываются коротким русским словом “нема”. Да еще и пословица есть, которая эту ситуацию усугубляет: на нема и суда нема. И вот этим постоянным дефицитом надо управлять, чтобы в любом случае задачу осилить. Здесь и поможет нема-менеджмент — управление нехваткой ресурсов. Ресурсов недостает, а сроки поджимают. Что делает русский руководитель проектов? Правильно, объявляет аврал, т. е. мобилизацию всех работников для выполнения срочного задания. Так-то вот у нас сроками управляют — с помощью аврал-менеджмента. Управление командой — это вообще песня. Настоящий лидер умеет с помощью одного короткого слова да взмаха рукой увлечь за собой. Чем он берет? Сразу и не поймешь! А он выстроит, к примеру, всю свою команду перед собой, заглянет каждому в глаза и скажет проникновенно: “Айда, ребята!” И вот они уже все без оглядки за ним даже в бой идти готовы. На то он и айда-менеджмент. Качеством у нас исстари не заведовали. Недаром говорится: русский бог — авось, небось да как-нибудь. Известно, что часто дело делается абы как, лишь бы с рук сбыть. На проектах тоже частенько такое наблюдается. Опять же это учитывать надо и в таких условиях требуемый уровень качества работ соблюсти. Вот и приходится абыкак-менеджмент применять. А это не так-то просто, нужно разные способы из заначки извлекать. К примеру, метод замещения вероятностей, который первым руководитель одного из российских оперативных гидрометцентров придумал. Однажды он получил данные, что их прогнозы совпадают только в 40% случаев. Он тогда сразу отдал подчиненным указание при выдаче менять результаты на противоположные — вот сразу процент правильных прогнозов до 60% и повысился. Часто, чтобы с покупщиком о приемке абы как сделанного товара договориться, приходится на разные контакты давить и всяческие ниточки использовать. Бывало, он так разойдется, разъярится, на результат глядючи, а что ж? Дело-то всё равно улаживать надо. У нас на Руси для этого банька с березовым веничком хорошо помогает. Да и других средств много — всех не перечесть, после которых, смотришь, и ты с ним уже по-свойски можешь запросто всё уладить. По-научному это васьвась-менеджмент называется, т. е. управление коммуникациями, предполагающее в итоге достижение социальной близости коммуникантов. Эта практика во всех направлениях помогает: и для согласования сроков работ, и для закупок, и для достижения договоренностей по изменениям, и для приемки. Вот мы и к завершающему этапу подошли, к сдаче проекта. Здесь всё ох как непросто, если еще “авось” да “небось” и “нема” с “абы как” учитывать. А у нас для таких тяжелых случаев есть своя безотказная практика, я бы сказал даже устоявшаяся традиция. Веками на Руси формировался такой деловой оборот, который играючи ко всем социально-экономическим условиям приспосабливался. Имен у него много разных было, а сейчас его откатом кличут. Откат-менеджмент и обеспечивает нам управление результатом. Сила его в том, что на всех этапах проекта он применим, а наша слабость в том, что из-за него исход событий порой необъясним. Однако эту данность учитывать придется, а еще лучше уметь ею управлять. Вот здесь как раз к месту про практические семинары упомянуть, на которых все тонкости нашего ПУПа можно будет освоить. Мы сейчас их везде, где только можно, активно проводить стали. Ближайший как раз первого апреля состоится. Денег за это пока не берем, потому что понимаем, что ситуация сложная, другие стандарты да методы большую фору имеют. Много времени мы зря упустили. Только уверен я, что победа всё равно за нами будет, потому что иноземным знаниям нас только еще научить пытаются, а с нашими практиками все русские давно уже живут и работают! А освоив в полной мере авось-менеджмент, научимся мы нашими уникальными национальными способностями и свойствами характера управлять, и тогда нам никакие конкуренты не страшны! Ведь как говорит мудрая русская пословица: “Авоська парень добрый — или выручит, или выучит”. С автором статьи можно связаться по адресу: tlarkin@yandex.ru. * Владимир Даль. Толковый словарь живого великорусского языка. В 4-х т. М.: Русский язык, 1998. ** Здесь и далее при объяснении значения слов используется “Толковый словарь живого великорусского языка”.


2008. ГК "ПМСОФТ" провела в Москве семинар на тему "Профессиональный подход к управлению проектами"

"Профессиональный подход к управлению проектами". Семинар на эту тему состоялся в гостинице "АЛРОСА на Казачьем" 28-го февраля. ***


2006. "Инталев" занялся проектным управлением

Компания «Инталев» открыла новое направление – проектное управление. Соответствующая услуга называется «Постановка и автоматизация проектного управления». В её рамках «Инталев» предлагает методологию, технологию и инструментарий проектного управления в форме семинаров-тренингов, сертифицированных курсов повышения квалификации, РОСТ-технологию, автоматизацию управления проектами с помощью программного обеспечения.Программное обеспечение, которое будет использоваться для автоматизации проектного управления – MS Project(продукт компании Microsoft), настроенный под нужды заказчика, и Spider Project (продукт российской компании «Технологии управления Спайдер»).Компания «Инталев» также занимается автоматизацией систем бюджетирования и документооборота и консалтингом в сфере управления бизнесом.


2005. От конкуренции к сотрудничеству через управление проектами

Конкуренция, как считали и считают экономисты, - одна из движущих сил повышения эффективности производства, именно она заставляет фирмы совершенствовать существующие и внедрять новые технологии. Однако реалии сегодняшнего дня показывают, что это не единственный (а возможно, и не самый действенный) инструмент технического прогресса. В важнейших сферах человеческой деятельности в наше время вызревают новые механизмы, которые позволят двигаться вперед более быстрыми темпами. Один из таких механизмов - сотрудничество. Оно уже прекрасно зарекомендовало себя в глобальных проектах при освоении космического пространства, ликвидации последствий стихийных бедствий, техногенных катастроф и т. п. и будет, как уверены специалисты по менеджменту, одним из важнейших инструментов развития дисциплины управления проектами (УП).Возможно, именно поэтому ключевым на 2-й Международной конференции Московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute, PMI, www.pmi.org) был доклад Александра Мэтти, вице-президента Швейцарского отделения PMI, и Томаса Валенты, президента Франкфуртского отделения PMI, осветивший сегодняшний опыт управления проектами в Европе. В этом году конференция носила название "Эволюция и управление" и была посвящена применению практических методов и инструментов управления проектами в современной организации. Помимо обзора сегодняшних тенденций в области УП (одной из них и является, кстати, переход от конкуренции к сотрудничеству) докладчики привели примеры различных моделей и культурологических традиций в этой области, рассказали о существующих сегодня стандартах в управлении проектами (PMBOK, ICB, OPM-3, ISO 10006 и др.), о сертификациях в рамках PMI и International Project Management Association (IPMA).Выступивший на конференции Рассел Арчибальд, почетный член PMI и APM/IPMA, автор мирового бестселлера "Управление высокотехнологичными программами и проектами", считает, что в будущем управление проектами станет базироваться на применении стандартов, отраслевой специализации и сертификации менеджеров проектов. Кроме того, г-н Арчибальд подчеркнул, что к 2010 г. передовые компании научатся интегрировать стратегическое управление, УП и операционный менеджмент посредством управления портфелями проектов; а лучшие специалисты-практики в этой области будут управлять полным жизненным циклом проекта, включив в зону своей ответственности не только собственно планирование и исполнение проекта, но также и концептуальную (начальную) фазу и фазу получения выгод от проекта.Действительно, динамика сегодняшнего бизнеса заставляет многие организации переходить от процессного управления (управление бизнес-процессами организации) к проектному менеджменту, когда деятельность компании уже не укладывается в рамки "ламинарного" течения жизни и обогащается флуктуациями проектов, зачастую объединяющих различные подразделения и службы и требующих не только выделения ресурсов, но и тщательного их планирования, разработки стратегии и отслеживания результатов. Более того, в последние годы актуальной становится задача управления совокупностью проектов - программами (группа проектов, преследующих общую бизнес-цель), а также портфелями проектов, открытых в данный период времени организацией.Для решения этих задач на рынке уже предлагаются специальные инструменты - информационные системы управления проектами (ИСУП). Об их возможностях на конференции рассказали представители компаний, продвигающих ИСУП и решения на их основе: PMSoft (поставщик решений на базе системы Primavera), группа компаний "Текора", предлагающая решения на основе Microsoft Project, "Технологии управления Спайдер" (разработчик российского ПО для управления проектами "Спайдер"). На протяжении всей работы форума в фойе проходила выставка решений по управлению проектами, организованная спонсорами конференции: Primavera (PMSoft), "Текора", "Спайдер", p.m.Office, "Диасофт", Microsoft, OpenPlan (ЛАНИТ), Консультационной фирмой МРЦБ. Анализ факторов успеха при внедрении корпоративной системы УП (модели "розы") и выбор стратегии внедрения Тема одного из круглых столов, проведенного представителями компании "Текора", вызвала неподдельный интерес участников: она была посвящена "острым углам" проекта внедрения ИСУП (рискам, стратегиям, факторам успеха). Активно обсуждались, в частности, факторы успеха такого внедрения. Среди наиболее важных были названы согласование целей и результатов этапов; поддержка со стороны высшего руководства; создание реально работающей совместной команды; наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски); учет требований пользователей; использование адекватных ИТ; присутствие средств контроля за ходом проекта, внесения изменений в него и осуществления коммуникаций со всеми участниками; наличие системы мотивации всех сотрудников.При внедрении в компании методологии проектного управления (и необходимых для этого инструментов, в частности соответствующих ИСУП) именно предварительный анализ факторов успеха является определяющим этапом для выбора стратегии внедрения. Если отобразить факторы успеха на координатные лучи и оценить их величину по 25-балльной шкале, можно получить различные варианты "розы" - модели, отражающей реальную ситуацию в компании перед внедрением корпоративной системы УП (см. схему). В зависимости от формы получившейся "розы" выбирается и соответствующая стратегия внедрения.Дискуссия по поводу критичных для успеха проекта факторов, развернувшаяся среди участников круглого стола по данному вопросу, позволила добавить к приведенному выше списку еще два пункта: необходимость внутреннего пиара проекта и готовность руководства к внесению изменений в структуру компании.Обсуждались на конференции и такие темы, как стратегическое управление программами и портфелями проектов; организация офиса управления проектами; использование информационных технологий в УП; управление рисками. Последней теме было посвящено несколько докладов, она также неизменно присутствовала во многих выступлениях общеуправленческой проблематики. Однако Хью Вудворт, известный специалист по стратегическим вопросам проектного управления, имеющий богатый опыт работы в крупных международных компаниях, призвал слушателей к более широкому взгляду на проектное управление и оценку его успешности. Действительно, в настоящее время доступно много программных продуктов, с помощью которых даже начинающие проект-менеджеры могут формировать перечни работ, определять их взаимозависимость и строить календарные графики. Казалось бы, успех проекта должен зависеть лишь от успешности выполнения рутинных процедур. Но, подчеркнул г-н Вудворт, факты свидетельствуют об обратном. Доля проектов, выходящих из-под контроля, продолжает оставаться высокой, несмотря на то что некоторые из них признаны успешными.В ряде случаев проблема заключается в плохом тактическом исполнении. Но все чаще признается, что даже при выполнении проектов, названных успешными, ожидаемые результаты не всегда достигаются. Последние исследования, проведенные онлайновым ресурсом www.pmforum.org, показали, что 57% проектов были признаны неуспешными по следующим причинам, в большинстве своем находящимся за пределами контроля менеджера проекта:- проекты были заморожены, поскольку исчезла необходимость в них;- изменились приоритеты и/или требования бизнеса;- плохой была интеграция;- производился продукт, не приносящий прибыли.Однако менеджеры по УП продолжают фокусировать свое внимание лишь на выполнении проекта и факторах, контролируемых проектной командой. Когда их просят сказать, почему проекты в целом неуспешны, они чаще всего называют следующие причины: плохое планирование; плохие коммуникации; неожиданная корректировка; невозможность достижения запланированной стоимости/сроков. Конечно, стоимостные и временные показатели удобны и общеприняты, но зачастую они обладают минимальной значимостью для заказчика, которому в конечном итоге важно достижение стратегических целей. Многие проекты, включая Проект года (по версии РМI) - зимние Олимпийские игры 2002 г., оказались успешными именно потому, что менеджеры проявили необходимую гибкость - в нужный момент отступили от первоначального плана, а не выполняли его с непоколебимой точностью.Большой интерес вызвали выступления докладчиков, рассказавших о конкретном опыте реализации проектов (как по внедрению ИСУП, так и по проектному менеджменту). Как отметил Андрей Дымов, директор по ИТ компании "Диасофт", не выстроив и не отладив процессов в организации, невозможно обеспечить и управление проектами. В "Диасофте" сосуществуют проектный и процессный подход, при этом активно используются принципы, заложенные в ITIL/ITSM.Происходящее сегодня реформирование энергетической отрасли, безусловно, является одним из крупнейших проектов в отечественной экономике. Активные преобразования охватили и ее "ИТ-хозяйство" - в конце 2004 г. стартовал проект IT Energy (www.it-energy.ru), нацеленный на повышение эффективности работы ИТ-служб в масштабе всей отрасли. О фазах его развития сообщили представители департамента информационных технологий (ДИТ) корпоративного центра РАО "ЕЭС России" и Главного вычислительного центра энергетики (ГВЦ Энергетики) - центральной ИТ-структуры отрасли.Один из основных элементов данного проекта - процесс структурирования деятельности ИТ-департаментов дочерних и зависимых обществ РАО "ЕЭС России", помогающий повысить качество оказываемых ими услуг, а также обеспечить прозрачность ИТ-затрат и снизить риски в ИТ-сфере. Ведущую роль в нем играет ГВЦ Энергетики, специалисты которого совместно с экспертами компании IBM и сотрудниками ДИТ, используя базовые принципы методологии ITIL/ITSM, разработали отраслевые ИТ-стандарты, регламентирующие этапы проекта структурирования. Перестройка ИТ-подразделений энергопредприятий в масштабе отрасли должна завершиться к середине 2006 г. Докладчики подчеркнули, что сложность ведения проектов в условиях быстро меняющейся внешней среды можно снизить, если разбивать проекты на достаточно мелкие этапы (что дает возможность своевременно вносить коррективы) и уделять серьезное внимание управлению рисками.Как отметили организаторы конференции, в УП, как прикладной области менеджмента, за прошедший год произошло много нового: вышла третья редакция главного стандарта PMI PMBOK (одновременно на 11 языках, в том числе и на русском); накоплен первый опыт использования модели зрелости OPM-3; завершается разработка стандарта по управлению программами и портфелями. Растет московское отделение PMI: его президент Алексей Баженов сказал, что в нынешнем году, как и в прошлом, численность отделения вновь удвоилась (сегодня в нем 280 членов). Он выразил надежду, что такая тенденция сохранится и в ближайшие годы.


2005. Project Management Professional в Сочи

С 8 по 12 августа текущего года Академия Информационных Систем (АИС) проведет в Сочи развёрнутое обучение в области современных технологий управления проектами. Преподаватель курса - Вице-президент по специальным проектам Московского отделения PMI Владимир Либерзон. Курс проводится с 2002 года - за это время его участниками стали более 200 специалистов российских и зарубежных предприятий. Обучение по программе курса позволит студентам набрать то количество часов, которое необходимо для допуска к сертификационным экзаменам Project Management Professional (PMP), а для сертифицированных специалистов PMP – соответствующее прослушанным часам количество PDU (Professional Development Units). Преимущество курса состоит в возможности получения практических рекомендаций и консалтинговой поддержки слушателей в области Project Management и управления командой проекта: кейсы и учебные ситуации в рамках обучения будут базироваться на реальных задачах, стоящих в настоящий момент перед слушателями. Поэтому особую ценность представляет опыт преподавателя курса, который руководил проектами в области строительства, телекоммуникаций, разработки программного обеспечения, торговли, судостроения, банковской деятельности, нефтегазовой отрасли и т.д. Владимир Либерзон обладает также опытом преподавания в ведущих бизнес школах страны - АНХ, Мирбис, МФТИ (совместно с Вулверхемптонским университетом), Высшей школе бизнеса МГУ. Пятидневная программа курса состоит из 2-х частей: «Современные технологии управления проектами и программами» и «Управление персоналом как основа построения эффективной команды в проекте». Первая часть программы предполагает знакомство с основными понятиями и процессами в области управления проектами, аспектами мультипроектного управления, проблемами и стратегиями его внедрения. Слушателям будет предложена деловая игра - создание и компьютерное моделирование проекта (планирование, исполнение, анализ, управление). Второй блок обучения ставит своей задачей развитие навыков управления проектными командами, а также рисками, связанными с персоналом проекта. Формат обучения предполагает мини-лeкции, дискуссии, ролевые игры, выполнение специальных упражнений и практических заданий, работу в малых группах. Занятия проходят в режиме интенсивного тренинга и самостоятельной работы участников с использованием специально подобранных методик, заданий и упражнений.


2004. Сроки и бюджет в проектном управлении теряют актуальность

В конце ноября московское отделение международного Института управления проектами (PMI, www.pmi.org), основанное в 1997 г. Владимиром Либерзоном (президент компании "Технологии управления Спайдер"), провело конференцию, посвященную практическим методам и инструментам управления проектами. В этом году PMI, ответственный за стандарты управления проектами, организацию образовательных программ и сертификацию специалистов, отпраздновал 35-летний юбилей. Число его членов в последнее десятилетие стремительно возросло - с 25 тыс. в 1996 г. до 140 тыс. в текущем.На мероприятии выступил Хью Вудворд, входящий в руководство PMI и несколько лет возглавлявший эту организацию. Он отметил, что сегодня заказчики проявляют все меньший интерес к классическим "внутренним" характеристикам проекта - стоимости и продолжительности. Их интересует не столько формальное выполнение задания в срок и в рамках бюджета, сколько грядущая отдача от произведенных работ и в конечном итоге размер прибыли. На первый план выходит соответствие проекта таким целевым критериям, как результирующее увеличение доходности, повышение производительности и эффективности, а для некоммерческих структур (государственные, культурные организации) более важны нефинансовые параметры (экологичность, имидж, общественная полезность).По словам Алексея Баженова, президента московского отделения PMI (www.pmi.ru), за время своего существования отделение провело около 70 открытых семинаров и дважды награждалось PMI как самое быстрорастущее. Его вице-президент Алексей Арефьев участвует в разработке стандарта организационной зрелости Organizational Project Management Maturity Model, а Владимир Либерзон - в подготовке стандарта по составлению расписаний исполнения проектов. Управление проектами уже давно считается в мире отдельной областью знаний и не ограничивается классическим стандартом PMBOK Guide, проверенным 20-летней эксплуатацией. Сегодня оно охватывает и смежные направления - организационное и стратегическое управление, модели зрелости, бенчмаркинг и т. д.Александр Цветков, директор компании ПМСОФТ (www.pmsoft.ru), генерального спонсора конференции, отметил, что современные компании активно формируют у себя так называемые офисы управления проектами, которые отвечают за качественные изменения в организации, согласование текущих и долгосрочных планов развития, управление портфелями проектов, что переводит функцию проектного управления в разряд стратегических.Наибольший интерес к данной сфере в России проявляют крупные компании, занимающиеся строительством (прежде всего капитальным), техобслуживанием и ремонтом, а также нефтегазовые, машиностроительные и телекоммуникационные предприятия. Пытаются использовать системы управления проектами и ИТ-компании, разрабатывающие крупные программные решения. В ИТ-сфере данному вопросу традиционно уделяется большое внимание и разработано множество методологий управления проектами, однако, как ни удивительно, подходящие инструментальные средства найти сложно.В один день с конференцией прошло пленарное заседание и восемь секций, где две сотни участников ознакомились с 50 докладами. Рассматривались самые разные темы - проектный опыт, особенности обучения, стыковка с системами финансового учет, консалтинг. Более подробно с результатами мероприятия можно познакомиться на сайте conf2004. pmi.ru.А на выставке демонстрировались продукты и решения компаний Artemis (www.aisc.com), "Диасофт" (www.diasoft.ru), Microsoft (www.microsoft.com/rus/), p.m.Office (www.pmo.ru), ПМСОФТ (www.pmsoft.ru), Spider Project (www.spiderproject.ru) и "Текора" (www.tekora.ru).Отрадно, что популярная за рубежом тема управления проектами наконец достаточно широко и серьезно обсуждается и в России.


2003. "Технологии управления Спайдер" и Scala объявили о начале сотрудничества

Представительство компании Scala Business Solutions и российская консалтинговая компания "Технологии управления Спайдер", оказывающая услуги по управлению проектами, объявили о начале партнерства. Компания “Технология управления Спайдер” является разработчиком пакета Spider Project. Первая версия пакета была выпущена в 1992 году и уже в 1993 году демонстрировалась на выставках в России, а также в Лейпциге и Мюнхене. Наиболее важной составляющей пакета является оптимизация планов: расписания реализации проектов, которые составляет Spider Project, получаются короче на 10-15 %, чем в западных пакетах, что позволяет экономить очень большие средства. Spider Project — мощный инструмент для внедрения технологии управления проектами. К основным особенностям пакета относятся: возможность не только задания длительности, но и планирования сроков исполнения работ, исходя из их объемов и производительности назначенных ресурсов возможность автоматического назначения ресурсов, исходя из квалификации неограниченное число иерархических структур работ и ресурсов, центров затрат и материалов возможность создания и использования в проектах различных баз данных, в том числе нормативных расценок и расходов материалов на единицу объема, производительностей и загрузки ресурсов на типовых работах и т.д. возможность создания и одновременной работы с неограниченным числом версий проектов, ведение архивов встроенная система анализа рисков и управления резервами по срокам и стоимости работ широкие возможности стоимостного и ресурсного анализа проектов. возможность моделирования не только затрат, но и доходов, не только расхода, но и производства ресурсов. возможность создания, хранения и включения в проекты типовых фрагментов проектов оптимальная организация групповой работы и мультипроектного управления встроенная система учета, позволяющая не только корректировать оставшиеся длительности и объемы работ, но и получать отчеты по исполнению проекта в любых разрезах и за любой промежуток времени встроенное руководство по управлению проектами, полностью охватывающее международные стандарты и учитывающее специфику управления проектами в России."Мы уверены, что партнерство наших компаний позволит достичь успехов в бизнесе, поскольку наши деловые отношения являются, на наш взгляд, взаимовыгодными. В партнерстве со Scala мы сможем предложить нашим клиентам комплексные решения, охватывающие не только проекты, но и всю систему управления предприятием", — прокомментировал Владимир Либерзон, генеральный директор ООО «Технологии управления Спайдер».Источник: по материалам компании Scala Business Solutions.


2002. Рассел Д. Арчибальд - автор бестселлера "Управление высокотехнологичными программами и проектами" - намерен принять участие в конференции "АйТи" и IBM

По информации компании "АйТи", Рассел Д. Арчибальд - признанный эксперт в области управления проектами - подтвердил свое намерение прибыть в Москву в начале октября нынешнего года. Визит г-на Рассела организован компанией "АйТи" и приурочен к началу издания русскоязычной версии его книги "Управление высокотехнологичными программами и проектами".На сегодняшний день этот труд признан единственным руководством по управлению проектами, к которому мог бы обратиться менеджер проекта любого вида на любой стадии его выполнения. Сжато, но предельно информативно оно описывает практическую опробованную систему управления программами и проектами всех типов, причем особое внимание уделено высокотехнологичным программам и проектам. Одним из ключевых событий пребывания г-на Арчибальда в Москве станет участие в научно-практической конференции "АйТи" "Управление программами и проектами в области высоких технологий", которая пройдет 3 октября в центре новейших технологий IBM. В своем выступлении перед участниками конференции г-н Арчибальд предполагает осветить свой взгляд на следующие вопросы:изменение роли СЕО (высшего руководителя компании) в управлении программами и проектами;реализация стратегии компании в новых условиях с помощью управления программами и проектами;подходы к развитию проектного управления в компаниях как необходимое условие успеха;информационные технологии и интернет в реализации новых концепций проектного управления. Помимо выступления Рассела Д. Арчибальда, в конференции примут участие ведущие российские эксперты в области управления проектами: В. Либерзон - президент Московского отделения Института Управления Проектами (PMI - Project Management Institute), Генеральный директор компании "Технологии управления Спайдер"; А.Баженов - директор Центра управления проектами "АйТи", вице-президент московского отделения PMI; В. Воропаев - профессор, д.т.н., президент Ассоциации СОВНЕТ - российского отделения International Project Management Association. Свои презентации они построят на сопоставлении передового международного опыта и российской практики управления проектами, а также на рассмотрении различных аспектов российской специфики проектного менеджмента. По завершении работы конференции каждый ее участник сможет стать обладателем личного экземпляра книги "Управление высокотехнологичными программами и проектами", подписанной самим автором. Более подробную информацию о программе и условиях участия в конференции можно получить в компании "АйТи".


2002. Через три недели в Сочи будут учить управлять IT-проектами

С 29 июля по 3 августа в г. Сочи Академия информационных систем (АИС) проводит шестидневный курс "Управление проектами в сфере информационных технологий". Отличительной особенностью мероприятия является то, что одним из основных ведущих выступит Владимир Либерзон, президент Московского отделения PMI и один из крупнейших специалистов в сфере управления проектами в России. Программа курсаПонятия, процессы и методы управления проектами. Стандарты и сертификация.Управление проектами PMIОпыт применения методики PMI на примерах реальных проектов.Экзамены PMPПакет управления проектами "Спайдер Проджект" - возможности и отличия. Деловая игра - моделирование проекта, анализ и управление рисками.Пакет управления проектами MS ProjectСистематизация знаний: общие характеристики MS Project, "Треугольник проекта" и Парадигма MS Project, основные виды , таблицы, фильтры, группы, задачи "сосредоточенных усилий", контроллинг, стоимостной анализДополнительные возможности: информационные объекты, поля, таблица, вид, отчеты, параметры страницы , данные, файлы.Пакет проектов, организация пакета проектов, групповая работа, настройка групповой работы, возможности групповой работы по e-mailТри подхода к автоматизацииМобилизация внутренних ресурсов организации: современные методы повышения эффективности предприятия; новые подходы к управлению персоналом; диагностика и планирование реструктуризации бизнеса; современные методики управления проектами; специфика информационных проектов; особенности национальной информатизации; технологии проектирования информационных систем: разработка концепции автоматизации; методики обследования и описания бизнес-процессов; методики построения информационных моделей.Аутсорсинг. Заказ разработок на стороне. Преимущества и недостатки. Основные предпосылки IT-аутсорсинга. Наиболее типичные причины использования аутсорсинга и отказа от него. Зарубежный опыт аутсорсинга. Аутсорсинг в России. Офшорное программирование - как наиболее распространенная форма IT-аутсорсинга.Создание совместных проектных офисов (Как не сесть на чужую "иглу"): Преимущества создания совместной команды разработчиков. Основные принципы формирования совместных команд. Технология управления совместным проектным офисом. Часто встречающиеся проблемы и способы их разрешения.Психологические аспекты управления проектами в области информационных технологийСистема управления персоналом в проекте как элемент системы качества.Ресурсы проекта. Персонал проекта как ресурс.Основы формирования команды: слагаемые эффективной команды.Профессиональная позиция в проекте.Мотивация персонала в системе управления проектом.Деловые коммуникации в системе управления.Стратегии поведения в конфликте.Основы транзактного анализа деловых коммуникаций в группе.Круглый столобмен опытом, обзор практики реальных проектовопыт ведения проектов на зарубежном и российском рынкахиндивидуальный консалтингРасписание занятий29 июля 2002 г.С 9-30 до 9-45Регистрация С 9-45 до 10-00Открытие курсаВ.А. Ковалевс 10-00 до 13-30Основные понятия, процессы и методы управления проектамиВ.И. Либерзонс 14-30 до 16-30Основные понятия, процессы и методы управления проектами, Стандарты ANSI PMBOK Guide и сертификация PMP с 16-30 до 18-00Индивидуальный консалтинг 30 июля 2002 г.с 10-00 до 13-30Техника компьютерного моделирования проектов, Деловая игра - моделирование проекта, анализ и управление рискамиВ.И. Либерзонс 14-30 до 16-30Программные средства управления проектами, Пакет управления проектами "Спайдер Проджект" - возможности и отличияс 16-30 до 18-00Индивидуальный консалтинг 31 июля 2002 г.с 10-00 до 13-30MS Project - базовые возможностиВ. Сиротас 14-30 до 16-30MS Project - дополнительные возможностис 16-30 до 18-00Индивидуальный консалтинг 01 августа 2002 г.с 10-00 до 13-30Три подхода к автоматизации:Реструктуризация отделов АСУ (Мобилизация внутренних ресурсов организации)Аутсорсинг (Заказ разработок на стороне. Преимущества и недостатки)Создание совместных проектных офисов ("Как не сесть на чужую иглу")В.А. Ковалевс 14-30 до 16-30с 16-30 до 18-00Индивидуальный консалтинг 02 августа 2002 г.с 10-00 до 13-30Психологические аспекты управления проектами в области информационных технологийСистема управления персоналом в проекте как элемент системы качества.Ресурсы проекта. Персонал проекта как ресурс.Основы формирования команды: слагаемые эффективной команды.Е.В. Снесаревас 14-30 до 16-30Профессиональная позиция в проекте. (Практикум в малых группах)Мотивация персонала в системе управления проектом. (Практикум в малых группах)Психологические аспекты межличностных коммуникаций в проектеДеловые коммуникации в системе управления.Стратегии поведения в конфликте. (лекция-дискуссия)с 16-30 до 18-00Индивидуальный консалтинг 03 августа 2002 г.с 10-00 до 11-30Опыт управления проектом построения корпоративной распределенной системы для МЧС России.В.А. Ковалевс 11-45 до 14-00Круглый стол:обмен опытом, обзор практики реальных проектовопыт ведения проектов на зарубежном и российском рынкахиндивидуальный консалтингВ.И. Либерзон, ***


2000. Проектный подход в современном бизнесе

Мы сконцентрируемся на одной только теме: “Проектный подход в современном бизнесе”, так как вся тематика управления проектной организацией чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было охватить в одной не слишком объемной статье. Подобная формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие проектной деятельности. Особенности управления проектной деятельностьюПод термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы. “Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно-ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.“Проективизация” бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:- переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;- сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;- персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей (см. врезку).Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.Управление проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:- ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;- эффективная система управления людскими ресурсами;- гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;- развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);- эффективная поддержка распределенной деятельности;- мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами. Проектный подход к ведению бизнесаРассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.Вызов времени. “Проективизация” современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.Примеры1. Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит “инвентаризационный” характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора - изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к инвестиционному анализу - постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.2. Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес-процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.3. Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.Примеры1. Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников - менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.2. АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.3. Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации “Боинг”, то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.Примеры1. Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.2. Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.Примеры1. Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:- разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;- упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;- разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.2. Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.3. Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако “проективизация” и “электронизация” бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.Примеры1. Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:- изменение существа рассматриваемых задач;- необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;- необходимость создания “новой компетенции” за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в “компьютерных” и “консультационных” методологиях.2. Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций - это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.Примеры1. На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.2. АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов - руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные “вершки” и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.3. В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.Примеры1. В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США - так называемых стратегических инициативах в различных отраслях.2. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.Примеры1. Известны многочисленные примеры так называемого “внедрения” ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах-реципиентах, после чего последние прогорали.2. Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.3. Фирма “1С” провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно-ориентированного управления компаниями.Примеры1. В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения - до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3-6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта - генерального директора и исполнителей - начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.2. В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.Новый уровень отношений между участниками. Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений “заказчик - исполнитель”. В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.Примеры1. Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов. Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете2. Анализ опыта успешного развития компаний - организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.Руководитель проекта. Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей - менеджеров и исполнителей.Примеры1. Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть “мотор”.2. В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя же без руководителя проекта”. При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.Проектно-ориентированные КИС. Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной модели проектной деятельности и методов ее описания.С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от “ERP-центризма”, который господствовал до настоящего времени.Примеры1. В интегрированных ERP-системах, таких, как “Аксапта”, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.2. На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем. Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.


2000. Затраты на подготовку проектов окупаются сторицей

Вы, разумеется, не станете возводить дом на песке. Вот и страховая компания Chubb Group of Insurance решила: хватит строить информационные проекты на зыбкой почве предположений. Чтобы заложить под них прочный фундамент, решено было организовать проектный отдел. “Сегодня, когда технологии управления проектами развиваются со скоростью света, а в нашем бизнесе происходят постоянные изменения, необходимо работать лучше, быстрее и рентабельнее, - уверена Джоан Капуто, помощник вице-президента компании Chubb. - Только так можно удержаться на плаву и успешно конкурировать с другими страховщиками”.Говоря о скорости света, Капуто подразумевает влияние электронного бизнеса на сроки выполнения проектов. Именно этот фактор заставляет организации, активно использующие информационные технологии, создавать группы контроля проектов. В компании Chubb все без исключения проекты проходят экспертизу, на основании которой принимается решение об их реализации. Впрочем, такой практики придерживаются и другие компании. И в этом есть смысл. Как свидетельствуют данные Standish Group, в прошлом году неудачей закончилось около 74% всех начатых проектов, - не слишком ли много домов, утонувших в зыбучих песках?Проектный отдел создается подразделением информационных технологий и служит его целям. Он действует на основе формализованного набора процедур, охватывающих самые разные сферы: и контроль за всеми этапами подготовки и реализации проекта, и его коллективное обсуждение, и проверка сроков выполнения, и анализ использования ресурсов, и планирование, и документирование. Если все сделано правильно, такой отдел не просто освобождает менеджера проекта от черновой работы. Он может предложить общую методику объединения разнородных систем при слиянии компаний, помогает повысить эффективность электронного бизнеса, обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками. И, наконец, самое главное: отдел проектирования дает менеджеру по информатизации возможность налагать вето на сомнительные начинания и своевременно выявлять те элементы проекта, которые могут выйти далеко за исходные рамки.Однако не следует думать, будто идея четкого контроля легко найдет понимание у специалистов ИТ и служащих бизнес-подразделений. Чтобы реализовать ее, руководству Chubb, к примеру, даже пришлось пойти на уловку. В течение четырех лет новая структура работала едва ли не подпольно и лишь недавно получила свое настоящее название. До этого оценка проектов велась под более скромной вывеской - служба поддержки проектов.К сожалению, сопротивление персонала - далеко не единственная преграда на пути к полному контролю за проектами. Во-первых, на развертывание отдела проектирования и разработку всех его процедур приходится затрачивать немало сил и времени. Во-вторых, у сотрудников, как правило, просто не хватает знаний и опыта, необходимых для управления проектами. Учитывая все это, высшее руководство должно заранее приготовиться к решению нелегкой задачи: убедить в необходимости проектного отдела как менеджеров по ИТ, так и рядовых служащих.Может возникнуть вопрос: а стоит ли игра свеч? Ответ прост. Организация электронного бизнеса грозит в любой момент превратиться в сущий ад. Чего стоит одна только интеграция разнообразных технологий. А ведь нельзя забывать и о политических трениях, которые неизбежно возникают, когда приходится ставить бизнес-подразделения в жесткие рамки единой организационной структуры.Эксперты, познакомившиеся с работой проектных отделов на практике, видят в таких подразделениях один из способов наведения порядка. Этого мнения, в частности, придерживается Стив Чихос, директор общенационального проектного отдела консультативной фирмы Born Information Services (Миннеаполис, шт. Миннесота). Его фирма, активно участвующая в электронном бизнесе, уже приступила к организации проектного отдела, призванного связать воедино многочисленные подразделения, рассеянные по стране, и тем самым взять все и вся под строгий контроль. “При первой же попытке наладить взаимодействие таких организаций приходится сталкиваться с недопониманием и неверной интерпретацией требований проекта”, - отмечает Чихос. А такая почва слишком зыбка для реализации серьезной инициативы.По мнению экспертов, отдел проектирования лучше всего создавать в рамках подразделения ИТ, поскольку именно его сотрудники, как правило, играют главную роль в подобных проектах. Конечно, знаниями, необходимыми для управления проектом, в идеале должны обладать все служащие организации. В этом случае выгоды от унификации процесса будут ясны и понятны всем бизнес-подразделениям. Но мы живем в реальном мире, и поэтому одной из главных задач отдела проектирования становится распространение знаний.В Американской ассоциации адвокатов (Чикаго, шт. Иллинойс), например, популяризация проектного отдела осуществляется в тесном взаимодействии с кадровыми структурами. По договоренности с информационными службами кадровики взяли на себя подготовку служащих бизнес-подразделений к совместной работе над проектами. Благодаря этому, как отмечает Пэт Мак-Махон, менеджер отдела управления проектами этой ассоциации, специалисты ИТ перестали быть единственными обладателями таких знаний.“Мы постепенно отходим от модели, при которой пользователи высказывают свои требования, а информационная служба чудесным образом превращает их в реальный продукт, - пояснила она. - Времена, когда вся работа велась в информационных структурах, канули в Лету или, по крайней мере, должны кануть”.Но порой в поддержке нуждаются и подразделения ИТ. Некоторые скептически настроенные менеджеры по информатизации, заваленные массой других дел, ссылаются на большую занятость: им, мол, просто некогда заниматься проектным отделом, вести бесконечные обсуждения и анализировать множество разнообразных отчетов. Где взять время, спрашивают они, чтобы контролировать сроки работ, соответствие реальных расходов бюджетным ассигнованиям, ход поставок, своевременность представления промежуточных отчетов?Но ведь назначение проектного отдела как раз и состоит в том, чтобы освободить менеджера от подобной черновой работы! “Такая структура призвана избавить руководителя от рутинных операций, - подчеркнул Гопал Капур, президент центра управления проектами Center for Project Management (Сан-Рамон, шт. Калифорния). - Хороший проектный отдел предоставляет руководителю проекта всю информацию, необходимую для принятия решений, освобождая его от сбора и анализа данных”.Все это достигается за счет упрощения и унификации процессов, распространения опыта, накопленного при реализации прошлых проектов. К тому же проектный отдел помогает избежать дублирования одних и тех же операций в параллельно работающих группах. Однако убедить менеджера проекта в преимуществах такого отдела - еще не все. Необходимо преодолеть следующее препятствие - на этот раз психологическое. Много ли найдется руководителей, готовых терпеливо внимать указаниям о том, как должна выполняться их работа?Чтобы преодолеть сопротивление, эксперты рекомендуют особо тщательно подойти к подбору кадров. Прежде всего, во главе проектного отдела нужно поставить человека, хорошо известного специалистам ИТ и пользующегося у них авторитетом. “Зачастую проектные отделы комплектуются администраторами, которые давно забыли, что такое проект, - заметил Капур. - Они не вызывают никакого уважения, а потому их рекомендации попросту игнорируются”. У-ва-же-ни-еРуководство подразделения ИТ компании Chubb на собственном опыте убедилось, насколько важно добиться уважения к проектному отделу среди специалистов-информатизаторов и каких трудов это стоит.Чтобы завоевать доверие, понадобилось шесть лет напряженного труда и успешного выполнения целого ряда проектов, в том числе и по созданию новых приложений. Лишь так удалось убедить инженеров, что концепция проектного отдела действительно жизнеспособна.Сегодня каждый руководитель группы видит на рабочем столе Lotus Notes пиктограмму-лицензию на ведение соответствующего проекта. Достаточно одного щелчка на ней - и концепция проектного отдела вступает в действие. Компьютер становится всезнающим помощником, готовым дать ответ на множество вопросов. Какой инструментарий нужен для создания нового ПО? Должна ли окончательная версия ПО поддерживать круглосуточное функционирование системы без выходных? Как будет финансироваться проект?Но это всего лишь первый, так сказать, индивидуальный уровень, который органично вписывается в коллективную работу. Каждые две недели руководство компании проводит совещания по лицензированию проектов, где осуществляется экспертиза проектов и анализируются их детали. На такие встречи приглашаются специалисты по ИТ, эксперты по безопасности и программной архитектуре, представители бизнес-подразделений. Чтобы проект не оказался построенным на песке, участники совещаний должны быть уверены в его соответствии стандартам и нормативам. Скажем, нужно убедиться, что никто из служащих не установил на своем компьютере версию приложения, которая пока не поддерживается системой.Однако не следует думать, будто скептицизм присущ только подразделениям информационных технологий. В крупной авиакомпании, где Чихос руководил проектом до перехода в Born, самое упорное сопротивление он встречал в бизнес-подразделениях - их сотрудники боялись оказаться заложниками новой структуры.Как вспоминает Чихос, их реакция была примерно такой: “Теперь, когда вы контролируете мельчайшие детали проекта, вам становится не до нас, грешных. Вы превращаетесь в сторонних наблюдателей”. Сотрудники были уверены, что проектный отдел помешает специалистам по ИТ оперативно реагировать на их нужды.Развеять такие опасения пытается Мак-Махон. Она считает, что хороший проектный отдел должен быстро идентифицировать новые потребности и сразу же включать их в собственный проект. С административной точки зрения внутренний проект ничем не отличается от любого другого: проводится столь же тщательный его анализ, определяются приоритеты, выделяются ресурсы. “Чем ближе пользователи знакомятся с системой, - отмечает Мак-Махон, - тем больше они хотят получить от нее. Мы собираем все пожелания, чтобы реализовать их на втором этапе проекта”.И это, возможно, одно из главных достоинств проектного отдела. Подобный подход дает руководителю проекта дополнительный рычаг управления, помогающий справиться с быстро растущими запросами пользователей. А поддержка проектного отдела со стороны высшего руководства компании предоставляет ему еще одну возможность, о которой раньше можно было только мечтать. У менеджера проекта появляется право вето.“Менеджеры получают прочную опору, необходимую для работы с пользователями, - поясняет Чихос. - Теперь на них будет не так-то просто нажать, чтобы они ускорили выполнение проекта, изменили его функциональность, сократили расходы, изменили масштабы”.Поддержка со стороны проектного отдела облегчит жизнь и специалистам по ИТ. Они смогут спать спокойно, ибо проекты теперь закладываются на надежном фундаменте. Когда нужен проектный отдел?Что заставляет корпорации приниматься за создание проектного отдела? Чаще всего можно слышать, что предприятие созрело для него. Об этом свидетельствуют безнадежное отставание от планов или огромный дефицит бюджета. Однако есть и другие причины, не столь явные. Ниже приведены лишь некоторые предупредительные симптомы.- Стоны и жалобы отдела ИТ. На очередном совещании вдруг раздается: “Мы отстаем от плана из-за нехватки нужных спецификаций”. Это значит, что предприятию пора брать на вооружение методики проектного отдела. Они гарантируют тщательный анализ и подбор всех спецификаций в самом начале работы над проектом, благодаря чему его участники получают довольно полное представление о конечных результатах.- Дублирование работы подразделений. Одинаковые обзоры, повторяющие друг друга оценки, несовместимые комплекты стандартов - все это присуще тем организациям, где различные команды работают над сходными, а то и дублирующими друг друга проектами, имея самое смутное представление о своем месте в общей системе. Проектный отдел становится своего рода штабом, который помогает избавиться от ненужной потери времени, материальных и трудовых ресурсов.- Повторение ошибок. Тот, кто не учится на ошибках прежних проектов, обречен на их повторение. Если на предприятии не налажен обмен опытом между группами разработки, если они ничего не знают об ошибках друг друга, значит, пора переходить на модель проектного отдела.- Нехватка руководителей проектов. Как это ни парадоксально, но о развертывании проектного отдела в первую очередь нужно задуматься именно тем предприятиям, где ощущается острая нехватка в руководителях проектов. Опираясь на такую структуру, маститый менеджер, даже один-единственный, получает возможность распространять свой опыт в масштабах всей организации. В его силах теперь унифицировать процесс разработки, наладить обучение и подготовку остальных менеджеров проектов, обеспечить руководство ими.Источник: материалы PC Week. Как заполучить профессионала для проектного отделаПроектный отдел сослужит хорошую службу любой корпорации, ведь унифицированный подход к созданию проектов значительно упрощает управление ими и повышает качество работы. Но вот вопрос: а достаточно ли у вас квалифицированных специалистов для новой структуры? Ведь найти их будет не так-то просто. Бурное развитие электронной коммерции привело к тому, что руководителей проектов сегодня впору заносить в Красную книгу. Выследить эту породу профессионалов вам помогут заметки, приведенные ниже.Кто они?Нарисовать общий портрет руководителя проекта довольно сложно - эти специалисты столь же многолики, как и проекты, осуществлением которых им приходится руководить. Можно только отметить, что в прошлом большинство менеджеров были инженерами или занимали руководящие посты в информационных службах.Насколько велик спрос?В октябре Gartner Institute попросил специалистов по ИТ перечислить самые дефицитные профессии. 38% опрошенных назвали специалистов по планированию проектов и руководству ими. В общем списке профессий, необходимых для развертывания электронного бизнеса, такие сотрудники оказались на пятом месте.Где искать?Поищите поблизости отделение какого-либо института, занимающегося подбором этих редких специалистов, их подготовкой и поддержкой. Хорошей почвой для взращивания руководителя проекта могут служить программы сертификации. Впрочем, многие компании предпочитают готовить менеджеров проектов своими силами или обращаться к услугам консультантов в этой области.