Затраты на подготовку проектов окупаются сторицей

Вы, разумеется, не станете возводить дом на песке. Вот и страховая компания Chubb Group of Insurance (Уоррен, шт. Нью-Джерси) решила: хватит строить информационные проекты на зыбкой почве предположений. Чтобы заложить под них прочный фундамент, решено было организовать проектный отдел.

“Сегодня, когда технологии развиваются со скоростью света, а в нашем бизнесе происходят постоянные изменения, необходимо работать лучше, быстрее и рентабельнее, - уверена Джоан Капуто, помощник вице-президента компании Chubb. - Только так можно удержаться на плаву и успешно конкурировать с другими страховщиками”.

Говоря о скорости света, Капуто подразумевает влияние электронного бизнеса на сроки выполнения проектов. Именно этот фактор заставляет организации, активно использующие информационные технологии, создавать группы контроля проектов. В компании Chubb все без исключения проекты проходят экспертизу, на основании которой принимается решение об их реализации. Впрочем, такой практики придерживаются и другие компании. И в этом есть смысл. Как свидетельствуют данные Standish Group, в прошлом году неудачей закончилось около 74% всех начатых проектов, - не слишком ли много домов, утонувших в зыбучих песках?

Проектный отдел создается подразделением информационных технологий и служит его целям. Он действует на основе формализованного набора процедур, охватывающих самые разные сферы: и контроль за всеми этапами подготовки и реализации проекта, и его коллективное обсуждение, и проверка сроков выполнения, и анализ использования ресурсов, и планирование, и документирование. Если все сделано правильно, такой отдел не просто освобождает менеджера проекта от черновой работы. Он может предложить общую методику объединения разнородных систем при слиянии компаний, помогает повысить эффективность электронного бизнеса, обеспечивает обмен знаниями между сотрудниками. И, наконец, самое главное: отдел проектирования дает менеджеру по информатизации возможность налагать вето на сомнительные начинания и своевременно выявлять те элементы проекта, которые могут выйти далеко за исходные рамки.

Однако не следует думать, будто идея четкого контроля легко найдет понимание у специалистов ИТ и служащих бизнес-подразделений. Чтобы реализовать ее, руководству Chubb, к примеру, даже пришлось пойти на уловку. В течение четырех лет новая структура работала едва ли не подпольно и лишь недавно получила свое настоящее название. До этого оценка проектов велась под более скромной вывеской - служба поддержки проектов.

К сожалению, сопротивление персонала - далеко не единственная преграда на пути к полному контролю за проектами. Во-первых, на развертывание отдела проектирования и разработку всех его процедур приходится затрачивать немало сил и времени. Во-вторых, у сотрудников, как правило, просто не хватает знаний и опыта, необходимых для управления проектами. Учитывая все это, высшее руководство должно заранее приготовиться к решению нелегкой задачи: убедить в необходимости проектного отдела как менеджеров по ИТ, так и рядовых служащих.

Может возникнуть вопрос: а стоит ли игра свеч? Ответ прост. Организация электронного бизнеса грозит в любой момент превратиться в сущий ад. Чего стоит одна только интеграция разнообразных технологий. А ведь нельзя забывать и о политических трениях, которые неизбежно возникают, когда приходится ставить бизнес-подразделения в жесткие рамки единой организационной структуры.

Эксперты, познакомившиеся с работой проектных отделов на практике, видят в таких подразделениях один из способов наведения порядка. Этого мнения, в частности, придерживается Стив Чихос, директор общенационального проектного отдела консультативной фирмы Born Information Services (Миннеаполис, шт. Миннесота). Его фирма, активно участвующая в электронном бизнесе, уже приступила к организации проектного отдела, призванного связать воедино многочисленные подразделения, рассеянные по стране, и тем самым взять все и вся под строгий контроль. “При первой же попытке наладить взаимодействие таких организаций приходится сталкиваться с недопониманием и неверной интерпретацией требований проекта”, - отмечает Чихос. А такая почва слишком зыбка для реализации серьезной инициативы.

По мнению экспертов, отдел проектирования лучше всего создавать в рамках подразделения ИТ, поскольку именно его сотрудники, как правило, играют главную роль в подобных проектах. Конечно, знаниями, необходимыми для управления проектом, в идеале должны обладать все служащие организации. В этом случае выгоды от унификации процесса будут ясны и понятны всем бизнес-подразделениям. Но мы живем в реальном мире, и поэтому одной из главных задач отдела проектирования становится распространение знаний.

В Американской ассоциации адвокатов (Чикаго, шт. Иллинойс), например, популяризация проектного отдела осуществляется в тесном взаимодействии с кадровыми структурами. По договоренности с информационными службами кадровики взяли на себя подготовку служащих бизнес-подразделений к совместной работе над проектами. Благодаря этому, как отмечает Пэт Мак-Махон, менеджер отдела управления проектами этой ассоциации, специалисты ИТ перестали быть единственными обладателями таких знаний.

“Мы постепенно отходим от модели, при которой пользователи высказывают свои требования, а информационная служба чудесным образом превращает их в реальный продукт, - пояснила она. - Времена, когда вся работа велась в информационных структурах, канули в Лету или, по крайней мере, должны кануть”.

Но порой в поддержке нуждаются и подразделения ИТ. Некоторые скептически настроенные менеджеры по информатизации, заваленные массой других дел, ссылаются на большую занятость: им, мол, просто некогда заниматься проектным отделом, вести бесконечные обсуждения и анализировать множество разнообразных отчетов. Где взять время, спрашивают они, чтобы контролировать сроки работ, соответствие реальных расходов бюджетным ассигнованиям, ход поставок, своевременность представления промежуточных отчетов?

Но ведь назначение проектного отдела как раз и состоит в том, чтобы освободить менеджера от подобной черновой работы! “Такая структура призвана избавить руководителя от рутинных операций, - подчеркнул Гопал Капур, президент центра управления проектами Center for Project Management (Сан-Рамон, шт. Калифорния). - Хороший проектный отдел предоставляет руководителю проекта всю информацию, необходимую для принятия решений, освобождая его от сбора и анализа данных”.

Все это достигается за счет упрощения и унификации процессов, распространения опыта, накопленного при реализации прошлых проектов. К тому же проектный отдел помогает избежать дублирования одних и тех же операций в параллельно работающих группах. Однако убедить менеджера проекта в преимуществах такого отдела - еще не все. Необходимо преодолеть следующее препятствие - на этот раз психологическое. Много ли найдется руководителей, готовых терпеливо внимать указаниям о том, как должна выполняться их работа?

Чтобы преодолеть сопротивление, эксперты рекомендуют особо тщательно подойти к подбору кадров. Прежде всего, во главе проектного отдела нужно поставить человека, хорошо известного специалистам ИТ и пользующегося у них авторитетом. “Зачастую проектные отделы комплектуются администраторами, которые давно забыли, что такое проект, - заметил Капур. - Они не вызывают никакого уважения, а потому их рекомендации попросту игнорируются”.

У-ва-же-ни-е

Руководство подразделения ИТ компании Chubb на собственном опыте убедилось, насколько важно добиться уважения к проектному отделу среди специалистов-информатизаторов и каких трудов это стоит.

Чтобы завоевать доверие, понадобилось шесть лет напряженного труда и успешного выполнения целого ряда проектов, в том числе и по созданию новых приложений. Лишь так удалось убедить инженеров, что концепция проектного отдела действительно жизнеспособна.

Сегодня каждый руководитель группы видит на рабочем столе Lotus Notes пиктограмму-лицензию на ведение соответствующего проекта. Достаточно одного щелчка на ней - и концепция проектного отдела вступает в действие. Компьютер становится всезнающим помощником, готовым дать ответ на множество вопросов. Какой инструментарий нужен для создания нового ПО? Должна ли окончательная версия ПО поддерживать круглосуточное функционирование системы без выходных? Как будет финансироваться проект?

Но это всего лишь первый, так сказать, индивидуальный уровень, который органично вписывается в коллективную работу. Каждые две недели руководство компании проводит совещания по лицензированию проектов, где осуществляется экспертиза проектов и анализируются их детали. На такие встречи приглашаются специалисты по ИТ, эксперты по безопасности и программной архитектуре, представители бизнес-подразделений. Чтобы проект не оказался построенным на песке, участники совещаний должны быть уверены в его соответствии стандартам и нормативам. Скажем, нужно убедиться, что никто из служащих не установил на своем компьютере версию приложения, которая пока не поддерживается системой.

Однако не следует думать, будто скептицизм присущ только подразделениям информационных технологий. В крупной авиакомпании, где Чихос руководил проектом до перехода в Born, самое упорное сопротивление он встречал в бизнес-подразделениях - их сотрудники боялись оказаться заложниками новой структуры.

Как вспоминает Чихос, их реакция была примерно такой: “Теперь, когда вы контролируете мельчайшие детали проекта, вам становится не до нас, грешных. Вы превращаетесь в сторонних наблюдателей”. Сотрудники были уверены, что проектный отдел помешает специалистам по ИТ оперативно реагировать на их нужды.

Развеять такие опасения пытается Мак-Махон. Она считает, что хороший проектный отдел должен быстро идентифицировать новые потребности и сразу же включать их в собственный проект. С административной точки зрения внутренний проект ничем не отличается от любого другого: проводится столь же тщательный его анализ, определяются приоритеты, выделяются ресурсы. “Чем ближе пользователи знакомятся с системой, - отмечает Мак-Махон, - тем больше они хотят получить от нее. Мы собираем все пожелания, чтобы реализовать их на втором этапе проекта”.

И это, возможно, одно из главных достоинств проектного отдела. Подобный подход дает руководителю проекта дополнительный рычаг управления, помогающий справиться с быстро растущими запросами пользователей. А поддержка проектного отдела со стороны высшего руководства компании предоставляет ему еще одну возможность, о которой раньше можно было только мечтать. У менеджера проекта появляется право вето.

“Менеджеры получают прочную опору, необходимую для работы с пользователями, - поясняет Чихос. - Теперь на них будет не так-то просто нажать, чтобы они ускорили выполнение проекта, изменили его функциональность, сократили расходы, изменили масштабы”.

Поддержка со стороны проектного отдела облегчит жизнь и специалистам по ИТ. Они смогут спать спокойно, ибо проекты теперь закладываются на надежном фундаменте.

Когда нужен проектный отдел?

Что заставляет корпорации приниматься за создание проектного отдела? Чаще всего можно слышать, что предприятие созрело для него. Об этом свидетельствуют безнадежное отставание от планов или огромный дефицит бюджета. Однако есть и другие причины, не столь явные. Ниже приведены лишь некоторые предупредительные симптомы.

- Стоны и жалобы отдела ИТ. На очередном совещании вдруг раздается: “Мы отстаем от плана из-за нехватки нужных спецификаций”. Это значит, что предприятию пора брать на вооружение методики проектного отдела. Они гарантируют тщательный анализ и подбор всех спецификаций в самом начале работы над проектом, благодаря чему его участники получают довольно полное представление о конечных результатах.

- Дублирование работы подразделений. Одинаковые обзоры, повторяющие друг друга оценки, несовместимые комплекты стандартов - все это присуще тем организациям, где различные команды работают над сходными, а то и дублирующими друг друга проектами, имея самое смутное представление о своем месте в общей системе. Проектный отдел становится своего рода штабом, который помогает избавиться от ненужной потери времени, материальных и трудовых ресурсов.

- Повторение ошибок. Тот, кто не учится на ошибках прежних проектов, обречен на их повторение. Если на предприятии не налажен обмен опытом между группами разработки, если они ничего не знают об ошибках друг друга, значит, пора переходить на модель проектного отдела.

- Нехватка руководителей проектов. Как это ни парадоксально, но о развертывании проектного отдела в первую очередь нужно задуматься именно тем предприятиям, где ощущается острая нехватка в руководителях проектов. Опираясь на такую структуру, маститый менеджер, даже один-единственный, получает возможность распространять свой опыт в масштабах всей организации. В его силах теперь унифицировать процесс разработки, наладить обучение и подготовку остальных менеджеров проектов, обеспечить руководство ими.Источник: материалы PC Week.

Как заполучить профессионала для проектного отдела

Проектный отдел сослужит хорошую службу любой корпорации, ведь унифицированный подход к созданию проектов значительно упрощает управление ими и повышает качество работы. Но вот вопрос: а достаточно ли у вас квалифицированных специалистов для новой структуры? Ведь найти их будет не так-то просто. Бурное развитие электронной коммерции привело к тому, что руководителей проектов сегодня впору заносить в Красную книгу. Выследить эту породу профессионалов вам помогут заметки, приведенные ниже.

Кто они?

Нарисовать общий портрет руководителя проекта довольно сложно - эти специалисты столь же многолики, как и проекты, осуществлением которых им приходится руководить. Можно только отметить, что в прошлом большинство менеджеров были инженерами или занимали руководящие посты в информационных службах.

Насколько велик спрос?

В октябре Gartner Institute попросил специалистов по ИТ перечислить самые дефицитные профессии. 38% опрошенных назвали специалистов по планированию проектов и руководству ими. В общем списке профессий, необходимых для развертывания электронного бизнеса, такие сотрудники оказались на пятом месте.

Где искать?

Поищите поблизости отделение какого-либо института, занимающегося подбором этих редких специалистов, их подготовкой и поддержкой. Хорошей почвой для взращивания руководителя проекта могут служить программы сертификации. Впрочем, многие компании предпочитают готовить менеджеров проектов своими силами или обращаться к услугам консультантов в этой области.