Стандарты управления проектами


2008. PM Expert будет участвовать в разработке международного стандарта управления проектами

Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (ранее – Госстандарт СССР) включило управляющих партнеров компании PM Expert, входящей в группу «Армада», в состав национальной делегации России, участвующей в техническом комитете №236 по разработке международного стандарта управления проектами ISO 21500 (TC 236 Project Committee: Project Management).Мировой стандарт управления проектами ISO 21500 запланирован как общее руководство, объясняющее основные принципы и лучшие практики в сфере управления проектами и учитывающее уже существующие стандарты в области проектного менеджмента. ISO 21500 будет универсальным стандартом, применимым во всех сферах деятельности и в организациях любых размеров, и будет понятен как опытным практикам, так и начинающим специалистам по управлению проектами. Группа от России по подготовке стандарта ISO 21500, включающая управляющих партнеров PM Expert Александра Кутузова и Александра Павлова, представлена 4 экспертами. Привлечение PM Expert к участию в разработке стандарта со стороны России свидетельствует о признании опыта и достижений, а также высокой квалификации и авторитета ключевых специалистов компании в области услуг по управлению проектами, оказываемых PM Expert с 2002 г., в масштабах не только России, но и всего мира. По словам генерального директора PM Expert Александра Кутузова, PMP, разработка единого мирового стандарта в области управления проектами, инициированная ISO, позволит свести воедино и переосмыслить весь наработанный на сегодняшний день опыт, а также органично сбалансировать наиболее практичные и универсальные рекомендации по управлению проектами из различных специализированных стандартов. «Участие в разработке стандарта, – отметил заместитель генерального директора, директор департамента обучения по управлению проектами Александр Павлов, PhD, PMP, – позволит ведущим организациям, приглашенным к работе над стандартом от стран-участниц, привнести в него национальные наработки, которые расширят и унифицируют управленческий инструментарий руководителей проектов». На сегодняшний день в разработке стандарта задействованы организации по стандартизации из 29 стран-участниц и 5 стран-наблюдательниц. Публикация стандарта ISO 21500 предварительно намечена на сентябрь 2010 г. Напомним, что решение о разработке международного стандарта по управлению проектами было анонсировано ISO в ноябре 2007 г. Для работы над стандартом ISO 21500 Британским институтом стандартов (British Standards Institute – BSI) был создан специальный проектный комитет – ISO/TC 236, Project management. Во встрече ISO/TC 236, состоявшейся во второй половине 2007 г. в Лондоне, приняли участие более 50 специализированных делегаций со всего мира. Разработкой стандарта ISO 21500 по управлению проектами занимается одна из 3000 технических групп, формирующих в рамках ISO стандарты в различных областях. Проектный комитет по разработке стандарта ISO 21500 (TC 236 Project Committee: Project Management) включает 3 рабочие группы – по созданию терминологии, разработке процессов и информационной базы будущего стандарта. Группа по созданию терминологии готовящегося стандарта берет за основу базу знаний PMBOK Guide Glossary. Группа по разработке процессов основывается на 3 главе PMI PMBOK Guide, а также применяет наработки, которые будут предложены к процессам жизненного цикла проектов со стороны BSI 6079 и Международной Ассоциации управления проектами (International Project Management Association – IPMA). Информационная база ISO 21500, создание которой курирует третья группа, будет включать ссылки на другие стандарты, пояснения, каких целей позволяют достигать проекты, комментарии к жизненному циклу проектов, иерархии планов, компетенциям. Технический комитет по разработке ISO/TC 236 действует под председательством Американского института национальных стандартов (American National Standards Institute – ANSI), также участвовавшего в утверждении одного из наиболее признанных мировых стандартов в области управления проектами – свода знаний ANSI PMI PMBOK Guide. Председатель ANSI Джим Гордон (Jim Gordon) отметил, что «разработка международного стандарта будет поддержана многими странами и будет иметь большое значение для проектов во многих отраслях промышленности и в общественном секторе».


2008. Разработка Корпоративного стандарта системы управления проектами компании UAB «Lietuvos Energija» («Литовская энергия»)

UAB «Lietuvos Energija» («Литовская энергия») - ведущая компания в электроэнергетической отрасли Литвы, выполняющая функции оператора рынка электроэнергии, системного оператора, осуществляющая передачу электроэнергии по высоковольтным сетям. ***


2008. Вышло дополнение к PMBOK: Управление Строительными Проектами

Project Management Institute (PMI) объявил о появлении дополнения к PMBOK®, посвященное управлению строительными проектами. ***


2007. Итоги IV Международной конференции PMI по управлению проектами

Участникам мероприятия было представлено более 50 докладов, раскрывающих самые разные аспекты проектного менеджмента в российских и иностранных компаниях. Доклады прозвучали на пленарном заседании, а также в рамках шести тематических секций, включая круглые столы и деловую игру. ***


2007. Новые возможности Primavera версии 6.0

К основным особенностям основного модуля управления проектами - Project Management версии 6.0 можно отнести: ***


2007. PM Expert помогла Microsoft реализовать 3 проекта для ТНК- BP

Общая координация выполнения проектов, осуществленная PM Expert, позволила Microsoft завершить для ТНК-BP вторую фазу проекта «Стандартная операционная среда» (SOE), проект «Панель управления парком ПК» (PC Management Dashboard) и проект внедрения решения Microsoft Windows Rights Management.Три проекта ТНК-BP, субподрядчиком в которых по заказу подрядчика, Microsoft, выступила компания PM Expert, велись в течение 6 месяцев. Проекты должны были обеспечить достижение запланированных результатов в сжатые сроки.Microsoft привлекла ресурс администратора проектов от PM Expert для оптимизации управляемости проектов. Услуги внешнего администрирования, оказанные PM Expert, обеспечили Microsoft: управление командой из более чем 20 консультантов; отслеживание в рамках проектов выполнения всех задач и поручений (на внутреннем портале, реализованном на Microsoft Share Point Portal Server 2003); выстраивание и управление коммуникациями на проектах: решение организационных вопросов, ведение протоколов встреч, организацию видео- и телеконференций, совещаний, оформление документации; поддержание узлов SharePoint, на которых аккумулировалась и актуализировалась информация по проектам (каждому проекту был посвящен специальный узел); разработку специального шаблона календарного плана проекта, позволившего визуализировать текущий статус выполнения по каждой из запланированных задач. В целом, привлечение администратора проектов от PM Expert упростило задачу управления для менеджеров проектов от ТНК-BP и Microsoft. Работа с информацией была сокращена. Координация, консолидация и систематизация информации администратором проекта уменьшила расход времени руководителей и позволила успешно достигнуть поставленных перед командой целей. Таким образом, наличие опытного администратора позволило сделать процесс реализации проекта более управляемым и прогнозируемым.


2006. Что может быть лучше Basecamp?


В наше время редко кого удивишь удобной и красивой системой extranet. «О, вы тоже используете Basecamp! Отлично!» — отвечают нам новые клиенты, получившие приглашение на turbomilk.seework.com. Basecamp стал стандартом де-факто. Да, когда мы начали использовать Basecamp, сперва возникло ощущение, что мы попали в рай. Система просто делала свое дело, и не заставляла нас предполагать, что мы слишком тупы, чтобы ею пользоваться. Полное отсутствие каких-либо возможностей настройки (кроме, разве что, перекраски интерфейса) обернулось огромным плюсом: не надо тратить время и энергию на эту самую настройку. Садись — и работай. Однако по прошествии года активного использования Basecamp (несколько десятков завершенных проектов) мне начало казаться, что пора взглянуть на эту систему более трезвым взглядом. ***


2003. Управление проектами и стандарты в XXI веке

Управление проектами в сфере информатизации и реорганизации предприятий вызывает все больший интерес. Особенностями момента являются также изменение подходов к стандартизации в России и растущая открытость нашего рынка. Эти факторы требуют вернуться к основам и перспективам управления проектами. В рамках развития данного направления руководители Фонда ФОСТАС - Фонда поддержки системного проектирования, стандартизации и управления проектами - и сотрудничающие с ним компании провели обсуждение ряда стратегических вопросов с участием Вильяма Дункана, основного разработчика свода знаний по управлению проектами PMI PMBoK (в версии 1996 г.) и автора процессной модели управления проектами. Полагая, что читателям будет интересно познакомиться с обсуждением проблем, непосредственным образом затрагивающих российских руководителей проектов, а также со взглядами человека, чье имя фигурирует на титульном листе стандарта PMI, мы предлагаем вашему вниманию некоторые фрагменты этой беседы. О распространении идей проектного управленияВильям Дункан (руководитель консультационной компании Project Management Partners, США): В развитии идей проектного управления имеет место встречное движение. Если раньше основные идеи исходили из англоговорящего мира, прежде всего из США, то сегодня они появляются и в других странах. Например, в Японии разработана теория проектного и программного менеджмента (P2M). Что касается России, то у нее никогда не было недостатка в мыслителях. Здесь также будут критически осмысливать общепринятые посылы, и от этого выиграют все. Вильям ДунканМарина Грашина (вице-председатель правления Фонда ФОСТАС, генеральный директор компании PSM Consulting, Россия): Управление проектами (УП) как область знаний, разумеется, не новость для нашей страны. Другое дело, что сейчас мы говорим о “вхождении” России в систему мировых стандартов УП. И будь то стандарты PMI или IPMA - в любом случае мы не только осваиваем международный опыт, но и по-новому осмысливаем собственный. О стандартах и тенденциях в управлении инновационными проектамиЕвгений Зиндер (президент Фонда ФОСТАС, директор аналитического бюро “Группа 24”): Кроме общих тенденций важны частности, относящиеся к коренным вопросам организации проектов. PMI PMBoK и ряд других известных руководств определяют управление проектами как самостоятельную дисциплину, но в них явно или неявно предлагается гораздо более сильное решение: они позиционируют руководителя проекта как “универсального менеджера”. Имеется в виду, что, владея этой дисциплиной, такой менеджер сможет руководить любым проектом - будь то строительство здания, создание информационной системы или что-либо другое.В России существует и другой подход. Во многих областях техники, особенно там, где дело касается высоких технологий, руководителем проекта традиционно считается генеральный (главный) конструктор - идеолог основных научно-технических решений, часто - главный архитектор системы, а не только координатор. То есть на практике (да и в некоторых фирменных методиках) роли в проекте персонифицируются не так, как это трактуется многими пользователями стандартов - от PMBoK до ISO 10006. При этом в каждом проекте надо уметь выбирать, на какой стандарт и на какую традицию опираться.Вильям Дункан: По мере того как сфера применения методов управления проектами расширяется, возникают все новые вопросы по поводу того, в чьей компетенции она находится. Менеджеры проектов, будучи специалистами в этой области, пытаются отделить ее от технических специализаций. Вместе с тем инженеры и представители других профессий, на разных этапах внесшие свой вклад в развитие управления проектами, тянут одеяло на себя, претендуя на то, что именно они владеют этой областью. В любой профессии - и в ИТ, разумеется, тоже - технические специалисты не желают независимого развития управления проектами, поскольку опасаются, что в этом случае им придется перед кем-то отчитываться.Цель, которую я ставил перед собой, разрабатывая PMBoK, - выделить управление проектами как специальность, независимую от других важных для данного проекта специализаций. Вместе с тем велика вероятность пострадать от фанатиков, которые верят в то, что PMBoK - истина в последней инстанции, и тем самым ведут его к разрушению. Правильный ответ на большинство вопросов проектного управления должен начинаться словами: “Это зависит от...”. Увы, многие полагают, что существует единственно верное решение, пытаются его найти и насильственно внедрить, а в результате оно оказывается неправильным.Евгений Зиндер: Очевидно, что хорошо информационно и функционально вооруженный руководитель в принципе вполне в состоянии выполнять роль и технического лидера, и проектного менеджера. Конечно, жизнь многообразна, и руководители разные. Есть люди, которые могут успешно справляться в проекте и с творческими и, к примеру, с политическими задачами, а есть те, которым лучше поделиться частью задач, чтобы не угробить все. И тем не менее стоит учитывать, что налицо тенденция роста универсализма личности.Марина Грашина: В развитие темы стоит сказать, что проекты могут быть типологически очень разными. Например, в проектно-ориентированной ИТ-фирме, куда каждый заказчик приходит с собственными требованиями, руководители проектов могут “выезжать” за счет умения работать с людьми или за счет владения технической стороной дела.В организации, созданной для реализации одного большого проекта, его менеджер является и высшим руководителем этой организации, над ним есть только заказчик. Если это проект создания “стандартного” продукта (скажем, атомной электростанции), то руководитель проекта может быть “чистым” проектным менеджером. А если продукт инновационен (как, например, космическая станция), то руководитель должен быть и “идеологом” как технарь, и харизматическим лидером как проектный менеджер. Мы знаем немало людей, сочетавших в себе качества гениальных инженеров и гениальных менеджеров: Сергей Павлович Королев (советская космическая программа), Акио Морита (корпорация Sony) и др.Наконец, третий тип проекта - проект внедрения изменений или преобразования организации. Здесь, на мой взгляд, руководитель проекта должен быть прежде всего хорошим проектным менеджером, а уже потом - все остальное.Однако подходы и законы управления проектами будут “работать” во всех случаях.Григорий Ципес (ведущий консультант IBS, один из участников деятельности ФОСТАС, член правления СОВНЕТ): Учитывая все эти особенности и различия проектов, поставим вопрос: каким должен быть стандарт управления проектами на уровне компании? Те стандарты, которые мы предлагаем нашим клиентам, мало чем напоминают PMBoK или ISO 10006. Ведь под стандартами в России традиционно понимают нечто более или менее напоминающее армейский устав - кто, что и в какой последовательности должен делать. И такой продукт очень востребован.PMBoK к подобного рода стандартам отнести никак нельзя. Он выглядит и воспринимается скорее как методология. Мы называем его “рамочным стандартом” в отличие от стандарта “операционного”. Может быть, пора задуматься об обобщении этого опыта и о создании PMBoK операционного уровня?Вильям Дункан: Высшие руководители компании часто сами вносят путаницу. С одной стороны, они хотят дать своим менеджерам максимум свободы для работы с клиентами. Но тут же говорят, что хотят разработать стандарты на все случаи жизни, чтобы они были максимально эффективными. Однажды мы записали в стандарте для одного из наших клиентов: “Управление проектами всегда соответствует политикам и процедурам компании, кроме тех случаев, когда это будет приносить ей вред”. Может быть, это звучит смешно, но тем не менее имеет смысл. Менеджер нарушает правила не по своей прихоти, а тогда, когда видит, что это необходимо в сложившихся обстоятельствах и правила мешают достижению результата.Можно выделить три типа стандартов: предписывающий (prescriptive) регламентирует действия, которые необходимо выполнить для достижения конкретного результата; нормативный (normative) указывает, в каких случаях и каким правилам нужно следовать, чтобы проект развивался в позитивном направлении; описательный (descriptive) представляет собой перечень рецептов, а вы уж сами выбирайте, чем пользоваться.Обратимся к аналогии из медицины. Если у вас насморк, кашель, болит горло, то скорее всего вы простудились (описание). При простуде обычно нужно принимать такие-то лекарства и неделю сидеть дома (нормативы). Предписывающий стандарт для этого случая должен быть выпущен компетентным медицинским учреждением и содержать перечень симптомов, название нужных лекарств и дозировки, описание порядка и объема процедур и т. д.А вот что произошло с PMBoK. Когда мы создавали его, то надеялись, что глоссарий будет носить предписывающий характер. То есть если два разных человека употребляют термин “управленческий резерв”, оба они понимают его одинаково. Главы 1-2 должны были носить характер описаний, а именно описывать процессы, которые необходимо реализовывать при управлении проектами. Главы же 3-12 должны были стать нормативными.Теперь о том, как PMBoK, на мой взгляд, на самом деле используется. Глоссарий игнорируется. Главы 1-2 просто не читаются. Глава 3 не понимается. А главы 4-12 используются в качестве предписаний.Люди инженерного склада склонны воспринимать стандарт как нечто предписывающее. Поэтому, если вы хотите дать им описательный стандарт, сохраняющий значительную степень свободы, лучше назовите его как-нибудь иначе - руководство или общие принципы.Я считаю, что нужно переходить от “рамочных” к созданию стандартов специфических - руководство по проектному офису, руководство по составлению расписания. Если есть проблемы в таком развитии сверху вниз, то нужно начинать снизу, и в конце концов будет построена единая система стандартов. Об истории развития PMBoK PMI и о других стандартахВильям Дункан: Когда в 1987 г. началась разработка стандарта PMI, предполагалось, что это будет дерево стандартов, но в действительности связей между отдельными составными частями не просматривалось. Тогда я вызвался провести работу по упорядочиванию и связыванию этих частей.Спустя три года, в 1990-м, мы собрались в одной из гостиниц в Огайо с целью категоризировать различные знания о проектах. И о какой бы области проектного управления мы ни говорили, все сводилось к входам, выходам, методам и процедурам. Я понял, как все это можно представить в виде серии взаимосвязанных процессов, и за восемь часов организовал весь материал в этой логике. Конечно, были и пробелы, которые заполнялись позднее, но 90% PMBoK сложилось за эти восемь часов.В 1994 г. я связался с комитетом ISO и договорился о взаимном учете разработанных материалов. Но когда появился стандарт ISO 10006, в нем не оказалось ссылки на PMBoK. Причина - документы ISO могут ссылаться только на документы ISO. Впрочем, так как люди, делавшие этот стандарт, не являлись специалистами в области управления проектами, он получился настолько нелепым, что я рад отсутствию такой ссылки. Я считаю ISO 10006 очень опасным стандартом, поскольку можно сделать работу, полностью ему соответствующую, но ужасную с точки зрения управления проектами.Евгений Зиндер: Эта история подтверждает: стандарт в одних условиях может быть перспективным, а в других - тормозящим, закрепляющим устаревшие нормы. Важно сказать об этом в связи с известным посланием ИСО, МЭК и МСЭ и проводимой в России реформой стандартизации. Приведу название послания: “Единый стандарт, одно испытание, признаваемые повсюду”. Понятно, что интеграционные процессы в Европе, глобализация делают этот лозунг оправданным. Но все же перебор в “единстве” есть, уже встречалась трактовка слов “единый стандарт” как “единственный стандарт”.В середине 2003 г. вводится в действие Федеральный закон “О техническом регулировании”, но не все рационально в законопроекте. Так, разработку новых стандартов предлагается вести на базе именно международных стандартов - за исключением случаев их полной неприменимости, например из-за “климатических или географических особенностей”. В сочетании со склонностью многих к трактовке стандартов как армейских уставов такая ситуация опасна. Учтем длительность подготовки стандартов в ИСО и тот факт, что многие из них готовятся на основе стандартов некоммерческих профессиональных объединений, которые развиваются самостоятельно. В результате не исключено, что к моменту ввода в действие стандарта ИСО он вполне может играть тормозящую роль. А если стандарт ИСО окажется еще и неудачным по сути? Учтем также, что наши зарубежные конкуренты существенно менее стеснены в действиях. Они вполне могут опираться на модель процессов PMI PMBoK, а не ISO 10006 или сертифицировать свою систему работы не по ИСО 9000, а по CMM. Так что и нам нельзя терять темпа и свободы действий. Особенно это важно в связи с планируемым вхождением России в ВТО. * * *Читатели, заинтересовавшиеся мнением наших сегодняшних собеседников, смогут встретиться с ними в апреле на 3-й Всероссийской практической конференции “Стандарты в проектах современных ИС”, а в июне - на 17-м Международном конгрессе по управлению проектами в Москве.


2002. Вышла русская версия Microsoft Project 2002

15 октября корпорация Microsoft провела в Москве презентацию русской версии приложений семейства Microsoft Project 2002, предназначенного для управления проектами. Microsoft Project Standard (Стандартный выпуск) и Microsoft Project Server впервые переведены на русский язык. ***