Инструменты управления проектами


01.02.19. Wrike Recourse: новый инструмент для управления загруженностью команды


В сервисе для управления проектами Wrike появился новый инструмент Resource для планирования загруженности команды. Теперь руководители могут получать наглядную информацию о проектах каждого участника команды и о том, сколько потребуется времени на решение задач. Это дает возможность сбалансировать рабочую загрузку сотрудников и оптимизировать эффективность команды. Гибкое распределение ресурсов позволяет корректировать календарный план проекта, переназначать задачи между исполнителями в режиме реального времени с помощью функции перетаскивания.Настраиваемые отчеты, диаграммы Ганта и таблицы помогут вносить корректировки в будущие планы и проекты. Например, можно добавить в них поля для планируемых трудозатрат, чтобы легко оценивать производительность команды при работе над проектом.


2018. ACMA.PRO - сервис для управления проектами с контролем бюджета


Систем управления проектами уже очень много, поэтому начинают появляться более специализированные решения с оригинальными фишками. Вот сервис ACMA.PRO - сделал акцент на контроле бюджета. С первого взгляда - это привычная канбан-доска. Но по каждой задаче можно учитывать затраты, и стоимость проекта рассчитывается в режиме реального времени. Сотрудников можно разделить на профессиональные уровни и присвоить каждому уровню определённую стоимость часа работы. Можно устанавливать бюджет проекта, задать статьи расходов и назначить лимиты по ним. Основной целевой аудиторией сервиса разработчики называют web-студии, ИТ-компании, а также организации, которые предоставляют профессиональные услуги с почасовой оплатой.


2016. В Мегаплане появился чат


Сервис для совместной работы и управления бизнесом Мегаплан выкатил "самое большое обновление за всю историю". В нем появился удобный ("живой") рабочий стол, продвинутый конструктор отчетов, центр уведомлений, улучшенные карточки и списки задач и наглядная воронка продаж. Но главным обновлением (по мнению разработчиков) является внутренний чат. По задумке, он должен стать центральным местом работы в системе: в чате сотрудники смогут общаться, обмениваться файлами, получать уведомления, создавать задачи, сделки. Также чат будет использоваться для хранения истории по проектам, клиентам. Таким образом, при увольнении/приеме на работу сотрудников будет обеспечена сохранность информации и быстрая адаптация. Правда, пока чат работает только в браузере.


2013. TeamLab Office 7.5: диаграмма Ганта, интеграция CRM с почтой и побритые разработчики


Наверное разработчикам Teamlab уже надоело заниматься распрекрасными онлайн редакторами и они захотели сделать что-нибудь более полезное. Поэтому недавно они разместили Вконтакте вот эту фотографию. И, как видите, под фотографией больше 1000 лайков, а новая версия сервиса TeamLab Office 7.5 вышла с диаграммой Ганта. Так что, теперь разработчики смогут побриться, а пользователи Teamlab смогут с помощью нового инструмента видеть полную картину всей деятельности в рамках проекта, визуально оценивать статус деятельности по проекту: открытый/закрытый, активный/просроченный, управлять вехами и задачами проекта: создавать, редактировать, закрывать, заново открывать, удалять, связывать задачи внутри проекта, чтобы создавать зависимости задач. Если вы не осилили это длинное предложение, смотрите видео: ***


2013. TeamBridge добавил гостевой доступ


Теперь в сервисе для управления проектами TeamBridge можно добавлять не только сотрудников, но и гостей. Например, у вас есть проект по разработке собственного сайта компании, к которому вы привлекли веб-студию. С появлением новой роли “Гость” вы можете легко предоставить доступ дизайнерам этой веб-студии только к этому проекту. При этом ни другие проекты/отделы, ни раздела “Компания” с общекорпоративными документами, обсуждениями, списком контрагентов, ни общего списка сотрудников представители сторонних подрядчиков не увидят. Таким образом, при заходе на TeamBridge гость увидит только общий набор инструментов (“Главная”, “Задачи и Вехи” и т.д.) и рабочие области проектов или отделов, к которым ему предоставлен доступ.


2010. Круче Jira только MS Project и Excel


Американская компания VersionOne, разработчик систем управления софтверными проектами, провела опрос project-менеджеров на предмет того, какие рабочие инструменты они используют в своей практике. Причем, брались во внимание только те компании, которые используют Agile-методологии в своих проектах. Конечно, следует учитывать, что опрос проводился среди американских специалистов, и собственный продукт VerionOne просто не мог занять низкое место в таком опросе. Результаты исследования - на картинке вверху.


2009. Planzone - солидный онлайн сервис для управления проектами


В отличии от недавно рассмотренного OfficeZilla, сервис для управления проектами Planzone можно с чистой совестью порекомендовать в качестве рабочего инструмента. В нем отлично поддерживается русский язык и есть русский интерфейс. Кроме того, за спиной этого продукта стоит ведущий европейский вендор систем управления проектами, французская компания Augeo Software, среди клиентов которой такие громкие имена как Daimler, Toyota, Heineken, Panasonic. Более того, сервис Planzone предоставляет бесплатный план на 2 проекта, 25 Мб и неограниченное число пользователей. ***


2008. Compuware обновила инструмент управления портфелями ИТ-проектов

Компания Compuware выпустила Changepoint 2009, решение для управления портфелями ИТ-проектов, конкурирующее с продуктами CA и Hewlett-Packard, а также с ПО Oracle, которая недавно приобрела компанию Primavera. Улучшения в Changepoint 2009 касаются появления комплексных возможностей для планирования ИТ-инвестиций: система позволяет смоделировать расходы и отдачу от инвестирования на несколько лет вперед. Расширен функционал управления и отслеживания рабочей нагрузки: сотрудники могут разрабатывать сценарии своей работы по принципу «что если», анализируя последствия изменений. Добавлены такие возможности порталов, как видоизменение пользовательского интерфейса согласно определенной роли сотрудника и автоматическое формирование отчетов по электронной почте. Цена лицензирования Changepoint 2009 на одного пользователя начинается от 400 долл


2007. Пользоваться Microsoft Project станет проще

Сотрудники Microsoft рассказали о некоторых особенностях следующей версии инструментария управления проектами Microsoft Project. Одной из них стал режим отображения в виде временной оси, участки которой можно вырезать и вставлять в другие приложения, например, в слайды PowerPoint. После вставки индивидуальные элементы изображения можно менять, - например, удалять секции и менять шрифт. Это лишь одна из функций, созданная в рамках программы упрощения использования Project не только для руководителей проектов, но и для других сотрудников организаций. Еще одно серьезное изменение пользовательского интерфейса - линейка с пиктограммами в верхней части экрана, такая же как в Word и других приложениях Microsoft. Выше них расположены ярлыки, при щелчке по которым соответственно меняется состав пиктограмм. Последние позволяют, например, быстро высветить незавершенные задания или сгруппировать задания по названию ресурса. Представлены также усовершенствования в механизме Web-доступа к проектам. Если пользователь вносит изменения в несколько временных интервалов, отведенных на выполнение заданий, приложение, чтобы не возникало задержек, не будет автоматически обновлять весь график. По завершении внесения изменений появится клавиша "пересчитать", при нажатии на которую будут высвечены все изменившиеся элементы. ***


2007. Знать, чтобы управлять

Компания Borland Software представила свою обновленную концепцию Open Application Lifecycle Management (ALM), направленную на то, чтобы контролировать ход реализации проектов разработки программного обеспечения. Компания подготовила три программных продукта и набор сервисов, объединенных шиной Open ALM, которая служит для сбора информации из инструментальных средств категории ALM от третьих фирм. Три инструмента входят в состав платформы Borland Management Suite (BMS), предназначенной для управления работами по созданию программного обеспечения. Эта платформа основана на Open ALM. Цель создания BMS – предоставить "панель управления" ALM, позволяющую получать информацию о ходе разработки программного обеспечения и управлять этой деятельностью. Как подчеркнул директор Borland по маркетингу Рик Джексон, BMS должна уберечь пользователей от проблем (таких, как превышение бюджета и невыполнение сроков), которые нередко возникают по ходу реализации проектов по разработке программного обеспечения. "Перед организациями стоит задача увеличить производительность своей работы, но нельзя улучшить то, чего невозможно отследить и измерить. Именно для этого создана платформа Borland Management Suite", - подчеркнул Джексон. Пользователи, по его словам, сталкиваются с большими трудностями, пытаясь управлять "черным ящиком" и не зная о том, что и как работает и какого прогресса удалось добиться. Вот что сообщают в Borland о новых инструментах. TeamDemand формирует представление о требованиях к программному обеспечению, которые предлагаются организации, занимающейся его реализацией. Бизнес-пользователи могут совместно со ИТ-специалистами принимать решения по проектам. Этот продукт взаимодействует с объектами ALM, такими как требования, сведения о пользователях и задачи, размещенными в существующих инструментальных репозиториях. Кроме того, он поддерживает портал для контроля требований к программному обеспечению. TeamFocus служит для управления и контроля производительности работы поставщиков программных решений. Инструментарий поддерживает множество методологий разработки программного обеспечения, в том числе так называемой "скорой" (agile), "водопадной" (waterfall) и итеративной (iterative). Взаимодействуя с традиционными инструментальными средствами, TeamFocus позволяет отслеживать ежедневный прогресс в выполнении проектов и включает в себя панели управления с параметрами, чтобы члены группы и руководство могли объединить усилия при реализации проектов. Инструментарий опирается также на такие концепции быстрой разработки, как "спринты" (sprint), которые позволяют оценить развитие работы за определенные последовательные интервалы времени, и "сгорающие диаграммы", которые показывают, как выполняются задачи. TeamAnalytics предоставляет функции бизнес-анализа по проектам и поддерживающий корпоративное хранилище данных. Актуальная и накопленная ранее информация объединяется вместе и анализируется. Настраиваемые панели управления помогают в совершенствовании процессов разработки. Все три инструментария должным быть выпущены нынешней осенью, тогда же и будут объявлены цены на них. "Три новых продукта, которые составляют Borland Management Suite, базируются на уже известных инструментальных средствах", - подчеркнул Джексон. Предложения BMS строятся на сервисной платформе Open ALM, которая использует Internet-технологии для связи с решениями самой Borland и другими популярными инструментальными средствами для управления проектами и портфелями продуктов, определения требований и управления, конфигурации программного обеспечения, управления изменениями и управления качеством в течение жизненного цикла. Эти инструментальные средства могут взаимодействовать с платформой с помощью Web-сервисов. Помимо поддержки собственных инструментов ALM, компания Borland планирует поддерживать связь для сбора данных с инструментарием бывшей Mercury Interactive, купленной HP, а также с инструментарием IBM Rational и Microsoft. Данные будут собираться из этих продуктов. Borland разрабатывает экосистему коннекторов, в состав которой входит Open Connector SDK для поддержки других инструментов ALM и специализированных инструментальных средств. Аналитик компании Gartner Джим Дагган с большим одобрением отозвался о планах Borland. "Несмотря на то что все производители - IBM, Microsoft, Serena, HP, TechExcel, CollabnNet и др. - опираются на одну и ту же концепцию, Borland предлагает подход к управлению, при котором пользователей почти не вынуждают 'купить еще и мои старые решения', в отличие от более старых ALM-предложений, - отметил Дагган. – Необходимо поддерживать планирование, измерение, генерацию отчетов и управление проектами разработки, не вынуждая группы, работающие над проектами, покупать версии производителя или заниматься подгонкой требований, моделированием и тестированием". По словам Даггана, предлагая эти три отдельных продукта, Borland видит много возможностей для их применения и надеется использовать каждый инструмент как решение, способное заинтересовать разные группы покупателей. "В полном решении,на самом деле используются части всех трех инструментов, и все они могут быть объединены в один пакет", - отметил Дагган. Двунаправленный сервис связи дает пользователям возможность с помощью продуктов BMS видеть активы и информацию, находящуюся во внутренних собственных репозиториях ALM. Этот подход называется SAM или Single Asset Multiple Environments и предотвращает дублирование данных и возникновение проблем синхронизации между инструментальными средствами. Borland применяет этот инструментарий и внутри компании. "Одно из главных преимуществ заключается в том, что я смогу меньше мешать работе команды", - подчеркнул Чак Мейплес, вице-президент Borland по разработке. Продукты BMS, применяемые командами в Сингапуре, странах Европы, Африки и Ближнего Востока, а также в США, постоянно представляют отчеты о статусе продуктов. "Я думаю, что самая серьезная проблема касается готовности данных: как обработать всю информацию, которую вы можете собрать", - заметил Мейплес. Можно получить большой объем информации и добиться высокой степени прозрачности, но, как подчеркнул Мейплес, это не должно нервировать людей. "Вы же не хотите, чтобы специалисты воспринимали это как слежку за собой", - отметил он. По мнению Даггана, распределенную разработку необходимо контролировать. "Любой из множества измерительных инструментов можно использовать некорректно и 'надеть смирительную рубашку' на команду разработки, - сказал Дагган. – Проблема в том, что, несмотря на стандарты аудита и сложность распределенной разработки, которые требуют усиления контроля, многие проектные группы по-прежнему пытаются довольствоваться в основном выполняемыми вручную (и непроверяемыми) измерениями и процессами. Некоторым группам понадобятся определенные аспекты контроля. Кое-кому потребуются все".


2007. Primavera купила две софтверные компании

Корпорация Primavera Systems, специализирующаяся на управлении проектами, несколько дней назад купила две компании - ProSight и Pertmaster. Цель этих сделок - дополнить свой спектр программных продуктов инструментарием, который мог бы помочь предприятиям анализировать наиболее вероятный исход реализуемых проектов и находить возможность снижения рисков по мере их проявления.Компания ProSight выпускает программное обеспечение, которое помогает пользователям анализировать и планировать инвестиции в проекты и портфолио. Это ПО будет продаваться как Primavera ProSight, автономный продукт, который может использоваться в сочетании с другими инструментальными средствами управления проектами корпорации Primavera.«Primavera помогает компаниям планировать проекты, управлять ими и выполнять их, а программное обеспечение ProSight - разрабатывать стратегии, позволяющие превосходить конкурентов и добиваться общекорпоративных целей», - сообщил генеральный директор Primavera Джоэл Коппелман.Компания Pertmaster выпускает продукт для анализа и снижения рисков, который теперь будет продаваться как Primavera Pertmaster. До покупки Pertmaster поддерживала с Primavera партнерские отношения. «Поскольку программное обеспечение Pertmaster прекрасно работает с инструментарием управления проектами Primavera, мы посчитали, что будет лучше приобрести всю компанию», - отметил Коппелман. По его словам, очень многие пользователи уже работают с решениями обеих компаний. Он также подчеркнул, что Primavera не планирует менять продукты ProSight и Pertmaster.Отдел продаж и маркетинга ProSight будет объединен с таким же отделом Primavera, что, по словам Коппелмана, поможет лучше интегрировать обе компании. Pertmaster же, по крайней мере первоначально, будет функционировать как отдельное бизнес-подразделение. Совокупный доход ProSight и Pertmaster за 2006 год составил около четверти оборота Primavera. Однако, поскольку в Primavera финансовый год заканчивается 31 декабря, Коппелман рассчитывает, что его результаты покажут, что «это был великолепный, самый лучший год для компании».Финансовые подробности состоявшихся сделок Primavera, которая является частной компанией, не сообщила.Восполнить пробелыВедущий аналитик компании Gartner Дениэл Стенг считает, что покупка ProSight и Pertmaster поможет Primavera восполнить пробелы в своем портфолио. «Эта стратегия направлена не столько на то, чтобы предложить набор продуктов, сколько на поддержку торговой марки Primavera», - отметил он.Primavera преодолела немало трудностей и к концу этого года намерена добиться показателя годового дохода в 120 млн. долл. Изменение структуры капитала, как подчеркнул Стенг, в этом году открыло Primavera доступ к инвестициям, превышающим сумму 150 млн. долл., что помогло компании завершить последние сделки.Благодаря этим приобретениям (ставшим седьмой и восьмой такого рода сделками в 20-летней истории Primavera) компания надеется превзойти Microsoft как лидера рынка средств управления проектами и портфолио. По данным исследовательской компании Gartner, с доходом от продаж в 108 млн. долл. в 2005 году Primavera получила 12,5% доли рынка средств управления проектами и портфолио, в то время как Microsoft, выпускающая Microsoft Office Project, контролировала 12,8% этого рынка. Представители Primavera отметили, что расширение компании позволит довести контролируемую ею долю рынка до 14%.Генеральный директор ProSight Джон Кимрал отметил, что восемь лет назад его компания была создана с нуля, и он доволен тем, что ее купила Primavera. «Я очень рад этому, поскольку исхожу из потребностей наших клиентов, - сообщил Кимрал. - Они хотят иметь комплексное решение и теперь смогут приобрести его у Primavera».


2006. Microsoft планирует представить три сертификации по управлению проектами на основе MS Project 2007

Microsoft готовит три сертификации для руководителей проектов, которые объединены вокруг выходящего вскоре MS Office Project 2007 . MS Project 2007 является следующей версией широко распространенного и наиболее простого массового инструмента для управления проектами. Выход новой версии намечен на начало 2007 года. Сертификация будет запущена следующей весной.


2005. От конкуренции к сотрудничеству через управление проектами

Конкуренция, как считали и считают экономисты, - одна из движущих сил повышения эффективности производства, именно она заставляет фирмы совершенствовать существующие и внедрять новые технологии. Однако реалии сегодняшнего дня показывают, что это не единственный (а возможно, и не самый действенный) инструмент технического прогресса. В важнейших сферах человеческой деятельности в наше время вызревают новые механизмы, которые позволят двигаться вперед более быстрыми темпами. Один из таких механизмов - сотрудничество. Оно уже прекрасно зарекомендовало себя в глобальных проектах при освоении космического пространства, ликвидации последствий стихийных бедствий, техногенных катастроф и т. п. и будет, как уверены специалисты по менеджменту, одним из важнейших инструментов развития дисциплины управления проектами (УП).Возможно, именно поэтому ключевым на 2-й Международной конференции Московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute, PMI, www.pmi.org) был доклад Александра Мэтти, вице-президента Швейцарского отделения PMI, и Томаса Валенты, президента Франкфуртского отделения PMI, осветивший сегодняшний опыт управления проектами в Европе. В этом году конференция носила название "Эволюция и управление" и была посвящена применению практических методов и инструментов управления проектами в современной организации. Помимо обзора сегодняшних тенденций в области УП (одной из них и является, кстати, переход от конкуренции к сотрудничеству) докладчики привели примеры различных моделей и культурологических традиций в этой области, рассказали о существующих сегодня стандартах в управлении проектами (PMBOK, ICB, OPM-3, ISO 10006 и др.), о сертификациях в рамках PMI и International Project Management Association (IPMA).Выступивший на конференции Рассел Арчибальд, почетный член PMI и APM/IPMA, автор мирового бестселлера "Управление высокотехнологичными программами и проектами", считает, что в будущем управление проектами станет базироваться на применении стандартов, отраслевой специализации и сертификации менеджеров проектов. Кроме того, г-н Арчибальд подчеркнул, что к 2010 г. передовые компании научатся интегрировать стратегическое управление, УП и операционный менеджмент посредством управления портфелями проектов; а лучшие специалисты-практики в этой области будут управлять полным жизненным циклом проекта, включив в зону своей ответственности не только собственно планирование и исполнение проекта, но также и концептуальную (начальную) фазу и фазу получения выгод от проекта.Действительно, динамика сегодняшнего бизнеса заставляет многие организации переходить от процессного управления (управление бизнес-процессами организации) к проектному менеджменту, когда деятельность компании уже не укладывается в рамки "ламинарного" течения жизни и обогащается флуктуациями проектов, зачастую объединяющих различные подразделения и службы и требующих не только выделения ресурсов, но и тщательного их планирования, разработки стратегии и отслеживания результатов. Более того, в последние годы актуальной становится задача управления совокупностью проектов - программами (группа проектов, преследующих общую бизнес-цель), а также портфелями проектов, открытых в данный период времени организацией.Для решения этих задач на рынке уже предлагаются специальные инструменты - информационные системы управления проектами (ИСУП). Об их возможностях на конференции рассказали представители компаний, продвигающих ИСУП и решения на их основе: PMSoft (поставщик решений на базе системы Primavera), группа компаний "Текора", предлагающая решения на основе Microsoft Project, "Технологии управления Спайдер" (разработчик российского ПО для управления проектами "Спайдер"). На протяжении всей работы форума в фойе проходила выставка решений по управлению проектами, организованная спонсорами конференции: Primavera (PMSoft), "Текора", "Спайдер", p.m.Office, "Диасофт", Microsoft, OpenPlan (ЛАНИТ), Консультационной фирмой МРЦБ. Анализ факторов успеха при внедрении корпоративной системы УП (модели "розы") и выбор стратегии внедрения Тема одного из круглых столов, проведенного представителями компании "Текора", вызвала неподдельный интерес участников: она была посвящена "острым углам" проекта внедрения ИСУП (рискам, стратегиям, факторам успеха). Активно обсуждались, в частности, факторы успеха такого внедрения. Среди наиболее важных были названы согласование целей и результатов этапов; поддержка со стороны высшего руководства; создание реально работающей совместной команды; наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски); учет требований пользователей; использование адекватных ИТ; присутствие средств контроля за ходом проекта, внесения изменений в него и осуществления коммуникаций со всеми участниками; наличие системы мотивации всех сотрудников.При внедрении в компании методологии проектного управления (и необходимых для этого инструментов, в частности соответствующих ИСУП) именно предварительный анализ факторов успеха является определяющим этапом для выбора стратегии внедрения. Если отобразить факторы успеха на координатные лучи и оценить их величину по 25-балльной шкале, можно получить различные варианты "розы" - модели, отражающей реальную ситуацию в компании перед внедрением корпоративной системы УП (см. схему). В зависимости от формы получившейся "розы" выбирается и соответствующая стратегия внедрения.Дискуссия по поводу критичных для успеха проекта факторов, развернувшаяся среди участников круглого стола по данному вопросу, позволила добавить к приведенному выше списку еще два пункта: необходимость внутреннего пиара проекта и готовность руководства к внесению изменений в структуру компании.Обсуждались на конференции и такие темы, как стратегическое управление программами и портфелями проектов; организация офиса управления проектами; использование информационных технологий в УП; управление рисками. Последней теме было посвящено несколько докладов, она также неизменно присутствовала во многих выступлениях общеуправленческой проблематики. Однако Хью Вудворт, известный специалист по стратегическим вопросам проектного управления, имеющий богатый опыт работы в крупных международных компаниях, призвал слушателей к более широкому взгляду на проектное управление и оценку его успешности. Действительно, в настоящее время доступно много программных продуктов, с помощью которых даже начинающие проект-менеджеры могут формировать перечни работ, определять их взаимозависимость и строить календарные графики. Казалось бы, успех проекта должен зависеть лишь от успешности выполнения рутинных процедур. Но, подчеркнул г-н Вудворт, факты свидетельствуют об обратном. Доля проектов, выходящих из-под контроля, продолжает оставаться высокой, несмотря на то что некоторые из них признаны успешными.В ряде случаев проблема заключается в плохом тактическом исполнении. Но все чаще признается, что даже при выполнении проектов, названных успешными, ожидаемые результаты не всегда достигаются. Последние исследования, проведенные онлайновым ресурсом www.pmforum.org, показали, что 57% проектов были признаны неуспешными по следующим причинам, в большинстве своем находящимся за пределами контроля менеджера проекта:- проекты были заморожены, поскольку исчезла необходимость в них;- изменились приоритеты и/или требования бизнеса;- плохой была интеграция;- производился продукт, не приносящий прибыли.Однако менеджеры по УП продолжают фокусировать свое внимание лишь на выполнении проекта и факторах, контролируемых проектной командой. Когда их просят сказать, почему проекты в целом неуспешны, они чаще всего называют следующие причины: плохое планирование; плохие коммуникации; неожиданная корректировка; невозможность достижения запланированной стоимости/сроков. Конечно, стоимостные и временные показатели удобны и общеприняты, но зачастую они обладают минимальной значимостью для заказчика, которому в конечном итоге важно достижение стратегических целей. Многие проекты, включая Проект года (по версии РМI) - зимние Олимпийские игры 2002 г., оказались успешными именно потому, что менеджеры проявили необходимую гибкость - в нужный момент отступили от первоначального плана, а не выполняли его с непоколебимой точностью.Большой интерес вызвали выступления докладчиков, рассказавших о конкретном опыте реализации проектов (как по внедрению ИСУП, так и по проектному менеджменту). Как отметил Андрей Дымов, директор по ИТ компании "Диасофт", не выстроив и не отладив процессов в организации, невозможно обеспечить и управление проектами. В "Диасофте" сосуществуют проектный и процессный подход, при этом активно используются принципы, заложенные в ITIL/ITSM.Происходящее сегодня реформирование энергетической отрасли, безусловно, является одним из крупнейших проектов в отечественной экономике. Активные преобразования охватили и ее "ИТ-хозяйство" - в конце 2004 г. стартовал проект IT Energy (www.it-energy.ru), нацеленный на повышение эффективности работы ИТ-служб в масштабе всей отрасли. О фазах его развития сообщили представители департамента информационных технологий (ДИТ) корпоративного центра РАО "ЕЭС России" и Главного вычислительного центра энергетики (ГВЦ Энергетики) - центральной ИТ-структуры отрасли.Один из основных элементов данного проекта - процесс структурирования деятельности ИТ-департаментов дочерних и зависимых обществ РАО "ЕЭС России", помогающий повысить качество оказываемых ими услуг, а также обеспечить прозрачность ИТ-затрат и снизить риски в ИТ-сфере. Ведущую роль в нем играет ГВЦ Энергетики, специалисты которого совместно с экспертами компании IBM и сотрудниками ДИТ, используя базовые принципы методологии ITIL/ITSM, разработали отраслевые ИТ-стандарты, регламентирующие этапы проекта структурирования. Перестройка ИТ-подразделений энергопредприятий в масштабе отрасли должна завершиться к середине 2006 г. Докладчики подчеркнули, что сложность ведения проектов в условиях быстро меняющейся внешней среды можно снизить, если разбивать проекты на достаточно мелкие этапы (что дает возможность своевременно вносить коррективы) и уделять серьезное внимание управлению рисками.Как отметили организаторы конференции, в УП, как прикладной области менеджмента, за прошедший год произошло много нового: вышла третья редакция главного стандарта PMI PMBOK (одновременно на 11 языках, в том числе и на русском); накоплен первый опыт использования модели зрелости OPM-3; завершается разработка стандарта по управлению программами и портфелями. Растет московское отделение PMI: его президент Алексей Баженов сказал, что в нынешнем году, как и в прошлом, численность отделения вновь удвоилась (сегодня в нем 280 членов). Он выразил надежду, что такая тенденция сохранится и в ближайшие годы.