Эффективность управления проектами


2008. Oracle анонсирует новое приложение Oracle EPM System

Корпорация Oracle представила новое приложение для управления проектами Oracle Hyperion Profitability and Cost Management, позволяющее организациям получать более полное представление о факторах прибыльности и затрат. Приложение Oracle Hyperion Profitability and Cost Management входит в состав бизнес-платформы Oracle Enterprise Performance Management (EPM) System — EPM-платформы, позволяющей оптимизировать управление эффективностью предприятия. Новое приложение позволит организациям действовать на основе более глубокого анализа ключевых факторов прибыльности и затрат, что, по словам старшего вице-президента Oracle по разработке EPM-приложений Роберта Герсена, поможет «оперативно перераспределять ресурсы и использовать наиболее прибыльные возможности для развития бизнеса». Oracle Hyperion Profitability and Cost Management предоставляет пользователям возможность четко понимать затраты на ведение бизнеса в масштабе всей организации — включая обслуживание клиентов и выпуск продукции, помогая компаниям выявлять самые прибыльные активы. В целом, ключевые особенности приложения Oracle Hyperion Profitability and Cost Management заключаются в: возможности анализировать факторы прибыльности и затрат; наглядности и гибкости; более согласованном использовании ресурсов. Так, пользователи могут определять источники и характеристики прибыльности с использованием многомерного анализа, принимать более действенные решения на основе моделирования сценариев и внедрять лучшие методики управления, используя прибыльность как показатель эффективности. Наряду с этим, приложение предоставляет гибкий механизм точного распределения затрат, поддерживающий любую методологию, графические карты соответствий для распределения затрат и потоков прибылей, а также определяемые пользователями бизнес-правила для оперативной проверки моделей. Наконец, пользователи могут оказывать влияние на бюджеты и планы благодаря тесной интеграции с другими важнейшими приложениями для управления эффективностью, стратегически распределять ресурсы, имея точную информацию о прибыльности и затратах, а также оптимизировать маркетинговые программы на основе улучшенной сегментации клиентов.


2008. Вышло дополнение к PMBOK: Управление Строительными Проектами

Project Management Institute (PMI) объявил о появлении дополнения к PMBOK®, посвященное управлению строительными проектами. ***


2008. Лучшие практики управления проектами по-русски

Мое глубокое убеждение заключается в том, что эффективные методы управления должны учитывать национальную специфику. И весь мой богатый опыт доказывает: не всегда заимствованные из других культур технологии дают оптимальные результаты. Много лет назад, когда я был молодым подающим надежды инженером, меня пригласили на совещание в главк (кто не знает, это такие крупные управления в министерствах были — сокращенно от “главный комитет”). Перед началом заседания всем присутствующим показали короткий мультфильм. Он состоял из двух сюжетов, демонстрирующих альтернативные варианты запуска космической ракеты. В первом все работы проходили на высокотехнологичном уровне — вышколенный, одетый с иголочки персонал, напичканный “под завязку” оборудованием зал, четкие действия и уверенные команды. Вот пошел обратный отсчет (по-английски, между прочим), старт! Две секунды полета… Взрыв! Не получилось, однако… Во втором сюжете действие разворачивается в заснеженной степи. Два мужика в телогрейках, ватных штанах и валенках, с трудом преодолевая жестокие порывы ветра, прорываются сквозь метель к занесенным снегом конструкциям. Ненормативная лексика заглушается завываниями бури. Несколько ударов кувалдой — готово! Обратный отсчет с помощью мегафона из блиндажа… В глубине землянки не могут скрыть озноба строгие люди в военной форме… Старт! Пять секунд — полет нормальный! Десять — нормальный… Ракета скрывается в небесной дали — у нас получилось! И перевода не потребовалось, потому что всё по-русски… А вот уже современная история. Довелось мне недавно побывать на новомодных курсах по управлению проектами. Изучали там известные на весь мир стандарты, придуманные иностранными специалистами. По их словам, основаны все эти разработки на лучших примерах успешно реализованных на западе внедрений — best practice это у них называется. Так вот что мне не понравилось: эти заморские корифеи сказали, что после нескольких лет попыток внедрения своих замечательных подходов и методов в России они вынуждены признать, что тут best practice не получается — в лучшем случае только good… Но это ведь по их оценкам “гуд” и хуже, а по нашим как раз наоборот — мультфильм-то на реальных фактах основан. Помните? Что заморскому специалисту смерть, то русскому — самое оно! Встретились мы со своими старыми соратниками (помнится, крепко нам досталось, когда мы над изделием “Сакура-3” работали — но об этом как-нибудь в другой раз) и решили, чем мы хуже других, ведь у нас те еще методики управления проектами были! А в чем между нашими и их технологиями разница? Ну, первая и основная в поучительном мультфильме изображена, а вторая — только в том, что никто до нас с силами не собрался, чтобы всё это в соответствующих сводах знаний оформить! Вот мы и создали документ “Практика Управления Проектами: описание концепции”, то есть ПУП (или ПУПок) по-русски. Вот вы и улыбнулись. А так и задумано! Что еще отличает русского человека и удивляет западных наблюдателей? А то, что русские шутят, даже когда дела идут плохо. Иноземцам не понять, как люди могут шутить, если общая ситуация тяжелая и будущее вроде бы ничего хорошего не сулит. А мы это и не собираемся объяснять, мы на это опираемся, потому что нам юмор строить и жить помогает! При этом ПУПом земли становиться не собираемся, хотя, кто его знает, как будут события развиваться, энтропия Вселенной ведь повышается, а наша концепция как раз это и учитывает. Вот мы и подошли к самому главному — к предлагаемой нами технологии управления, которую мы обозначили как авось-менеджмент. Были уже попытки и до нас это определение в обиход внести, только, видно, не глубоко первопроходцы заглядывали, называя так всеобъемлющий бардак в организации. Но мы ведь про лучшие русские практики говорим! А на Руси “авось” всегда любимым словом было. Оно, по Владимиру Далю, означает “может быть, станется, сбудется с выражением желания или надежды”*. А любимое оно потому, что выражает жизненные установки и даже особенности менталитета русского человека. Это слово может прикрывать нерешительность. Но оно же и укрепит дух тем, кто движется к своей цели, не обращая внимания ни на какие препятствия. Да, признаем, что “авось” создает множество проблем, но оно и помогает в критических ситуациях, когда больше не на что положиться, только на себя и свое везение: авось пронесет, кривая вывезет! И ведь что удивительно — действительно вывозит! С “авось” бросались в бой смельчаки, а сейчас вступают в неизведанность многие отчаянные предприниматели. Только раньше это часто неосознанно делалось, а мы в своей концепции предлагаем этим если не управлять (“авось” ведь оно само по себе), то хотя бы в своих действиях на него сознательно и планомерно опираться. Для того чтобы “авось” себе на службу поставить, много чего учесть придется. Поэтому в нашей концепции выделено семь полноправных направлений — видов практики. Все они вместе переплетаются в работе и, как пуповина, обеспечивают жизнеспособность системы авось-менеджмента. Обо всех них подробно на обучающих курсах объясняется, а здесь я только самую суть расскажу. Прежде всего о том, почему мы в своей русской теории заморское слово “менеджмент” оставили, хотя у него наше слово-синоним есть. Во-первых (но не в основном!), звучное оно и крепко стоящее — наше послабее будет. Во-вторых, про ПУП земли мы на подкорке-то держим, а на других территориях больше к менеджменту привыкли. Ну и в главных — глубинный смысл первой русской части на себя значение всего понятия перетягивает. Сами судите: скажем мы “небось управление”, а по смыслу получается, что никакого управления и нет, а только одно предположение. А вот небось-менеджмент как раз и означает, что управление этим самым “небось” и осуществляется, т. е. действуем мы, исходя из “небось” и на него опираясь. С этого вида практики и начнем… Точную аналогию с существующими теориями управления проектами в небось-менеджменте сложно найти, но частично это направление перекликается с управлением рисками. Ведь слово “небось” одновременно может выражать вероятность, предположение, угрозу (небось тендер проводить собираются; небось денег-то не дадут) и призыв не опасаться, быть смелее, не бояться (не боись, не бойсь — небось убытка, так придут и барыши)**. То есть в одном направлении объединены прогноз и реагирование на непредвиденные события. А если учесть, что под риском в толковом словаре русского языка понимается действие наудачу, в надежде на счастливый исход, то небось-менеджмент как раз самым подходящим образом с этими рисками и управится. Основная угроза во всех проектах — это нехватка ресурсов. Как сказал один мой знакомый российский предприниматель (с ним согласятся многие, если не все): “Ресурсов всегда не хватает”. Их нет, или недостает, или негде взять. Все эти характеристики описываются коротким русским словом “нема”. Да еще и пословица есть, которая эту ситуацию усугубляет: на нема и суда нема. И вот этим постоянным дефицитом надо управлять, чтобы в любом случае задачу осилить. Здесь и поможет нема-менеджмент — управление нехваткой ресурсов. Ресурсов недостает, а сроки поджимают. Что делает русский руководитель проектов? Правильно, объявляет аврал, т. е. мобилизацию всех работников для выполнения срочного задания. Так-то вот у нас сроками управляют — с помощью аврал-менеджмента. Управление командой — это вообще песня. Настоящий лидер умеет с помощью одного короткого слова да взмаха рукой увлечь за собой. Чем он берет? Сразу и не поймешь! А он выстроит, к примеру, всю свою команду перед собой, заглянет каждому в глаза и скажет проникновенно: “Айда, ребята!” И вот они уже все без оглядки за ним даже в бой идти готовы. На то он и айда-менеджмент. Качеством у нас исстари не заведовали. Недаром говорится: русский бог — авось, небось да как-нибудь. Известно, что часто дело делается абы как, лишь бы с рук сбыть. На проектах тоже частенько такое наблюдается. Опять же это учитывать надо и в таких условиях требуемый уровень качества работ соблюсти. Вот и приходится абыкак-менеджмент применять. А это не так-то просто, нужно разные способы из заначки извлекать. К примеру, метод замещения вероятностей, который первым руководитель одного из российских оперативных гидрометцентров придумал. Однажды он получил данные, что их прогнозы совпадают только в 40% случаев. Он тогда сразу отдал подчиненным указание при выдаче менять результаты на противоположные — вот сразу процент правильных прогнозов до 60% и повысился. Часто, чтобы с покупщиком о приемке абы как сделанного товара договориться, приходится на разные контакты давить и всяческие ниточки использовать. Бывало, он так разойдется, разъярится, на результат глядючи, а что ж? Дело-то всё равно улаживать надо. У нас на Руси для этого банька с березовым веничком хорошо помогает. Да и других средств много — всех не перечесть, после которых, смотришь, и ты с ним уже по-свойски можешь запросто всё уладить. По-научному это васьвась-менеджмент называется, т. е. управление коммуникациями, предполагающее в итоге достижение социальной близости коммуникантов. Эта практика во всех направлениях помогает: и для согласования сроков работ, и для закупок, и для достижения договоренностей по изменениям, и для приемки. Вот мы и к завершающему этапу подошли, к сдаче проекта. Здесь всё ох как непросто, если еще “авось” да “небось” и “нема” с “абы как” учитывать. А у нас для таких тяжелых случаев есть своя безотказная практика, я бы сказал даже устоявшаяся традиция. Веками на Руси формировался такой деловой оборот, который играючи ко всем социально-экономическим условиям приспосабливался. Имен у него много разных было, а сейчас его откатом кличут. Откат-менеджмент и обеспечивает нам управление результатом. Сила его в том, что на всех этапах проекта он применим, а наша слабость в том, что из-за него исход событий порой необъясним. Однако эту данность учитывать придется, а еще лучше уметь ею управлять. Вот здесь как раз к месту про практические семинары упомянуть, на которых все тонкости нашего ПУПа можно будет освоить. Мы сейчас их везде, где только можно, активно проводить стали. Ближайший как раз первого апреля состоится. Денег за это пока не берем, потому что понимаем, что ситуация сложная, другие стандарты да методы большую фору имеют. Много времени мы зря упустили. Только уверен я, что победа всё равно за нами будет, потому что иноземным знаниям нас только еще научить пытаются, а с нашими практиками все русские давно уже живут и работают! А освоив в полной мере авось-менеджмент, научимся мы нашими уникальными национальными способностями и свойствами характера управлять, и тогда нам никакие конкуренты не страшны! Ведь как говорит мудрая русская пословица: “Авоська парень добрый — или выручит, или выучит”. С автором статьи можно связаться по адресу: tlarkin@yandex.ru. * Владимир Даль. Толковый словарь живого великорусского языка. В 4-х т. М.: Русский язык, 1998. ** Здесь и далее при объяснении значения слов используется “Толковый словарь живого великорусского языка”.


2008. С неудачными проектами будут бороться

Растущая важность осуществляемых ИТ-проектов с одной стороны, и бюджетные ограничения - с другой, становятся важными причинами интереса компаний к проектному управлению. Согласно оценкам Forrester, в среднем на проведение новых ИТ-инициатив тратится около 20% ИТ-бюджетов - сумма вполне достаточная, чтобы озаботиться эффективным управлением выделенными ресурсами. При этом, по данным AMR Research, 15% компаний интересуются непосредственно системами, направленными на управление проектами. Еще 14% больше полагаются на внедрение практик ITIL, которые, по мнению аналитиков, также тесно связаны с управлением проектами. Более того, внедрение практик проектного управления во многих компаниях входит в пятерку приоритетов на 2008 год. Видимо, далеко не все руководители готовы мириться с тем, что доля не оправдывающих ожидания ИТ-проектов является удручающе высокой. Работа технологий управления проектами должна быть основана на использовании множества источников данных: от инструментов управления ИТ-услугами и систем управления бизнес-процессами до средств бизнес-аналитики. Только такой подход может обеспечить решение поставленных перед проектом бизнес-задач.


2008. Сертифицированное решение «TECTURA Управление Проектами» на базе Microsoft Dynamics NAV и Microsoft

Локализованное решение «TECTURA Управление проектами» — это инструмент для эффективного управления проектной деятельностью, гарантия соблюдения бюджета в рамках проекта, своевременное и точное выставление счетов. ***


2007. Oracle оптимизировала EPM-систему с помощью решений Hyperion

Oracle объявила о завершении ключевых этапов интеграции и усовершенствованиях своей EPM-системы, предназначенной для поддержки полного цикла управления проектами, включая формирование целей, планирование, мониторинг показателей эффективности, анализ отклонений и исключений, отчетность, согласование и корректировку фактических показателей с плановыми. Напомним, что после приобретения компании Hyperion в июне 2007 г. корпорация Oracle сформировала новый план развития продуктов для создания полнофункциональной и интегрированной системы управления эффективностью компании (Enterprise Performance Management, EPM). Интеграция Hyperion в Oracle знаменует собой важнейший этап плана создания полнофункциональной EPM-системы, объединяющей решения по автоматизации операционной деятельности, бизнес-анализу и управлению финансовой эффективностью.


2006. Эффективный аутсорсинг

В компании ООО "Тойота Мотор" успешно реализован портфель из 7 проектов по внедрению информационных систем, осуществленный компанией РМ Expert. Это один из немногих успешных российских опытов передачи на аутсорсинг управления портфелем проектов. Под руководством РМ Expert были внедрены информационные системы, предназначенные для автоматизации и оптимизации бизнес-процессов: система бюджетирования, OLAP-система анализа деятельности компании, CRM-система, модуль для автоматизации доставки автомобилей, система для управления продажами дилеров и web-портал взаимодействия с сервисными подразделениями. Системы внедрялись на базе программного обеспечения Cognos EP, Cognos BI, MS Axapta. Для эффективной реализации все проекты были распределены так, чтобы оптимально использовать как ресурсы обеих компаний, оптимизируя стоимость услуг аутсорсинга. Команда PM Expert отвечала за управление ресурсами от инициации до завершения проектов. Для обеспечения качества управления проектами использовались методологические разработки по управления проектами обеих компаний, основанные на стандартах PMI. Бизнес-подразделения ООО "Тойота Мотор" выразили свою удовлетворенность полученными результатами и признали практику аутсорсинга эффективной.


2005. От конкуренции к сотрудничеству через управление проектами

Конкуренция, как считали и считают экономисты, - одна из движущих сил повышения эффективности производства, именно она заставляет фирмы совершенствовать существующие и внедрять новые технологии. Однако реалии сегодняшнего дня показывают, что это не единственный (а возможно, и не самый действенный) инструмент технического прогресса. В важнейших сферах человеческой деятельности в наше время вызревают новые механизмы, которые позволят двигаться вперед более быстрыми темпами. Один из таких механизмов - сотрудничество. Оно уже прекрасно зарекомендовало себя в глобальных проектах при освоении космического пространства, ликвидации последствий стихийных бедствий, техногенных катастроф и т. п. и будет, как уверены специалисты по менеджменту, одним из важнейших инструментов развития дисциплины управления проектами (УП).Возможно, именно поэтому ключевым на 2-й Международной конференции Московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute, PMI, www.pmi.org) был доклад Александра Мэтти, вице-президента Швейцарского отделения PMI, и Томаса Валенты, президента Франкфуртского отделения PMI, осветивший сегодняшний опыт управления проектами в Европе. В этом году конференция носила название "Эволюция и управление" и была посвящена применению практических методов и инструментов управления проектами в современной организации. Помимо обзора сегодняшних тенденций в области УП (одной из них и является, кстати, переход от конкуренции к сотрудничеству) докладчики привели примеры различных моделей и культурологических традиций в этой области, рассказали о существующих сегодня стандартах в управлении проектами (PMBOK, ICB, OPM-3, ISO 10006 и др.), о сертификациях в рамках PMI и International Project Management Association (IPMA).Выступивший на конференции Рассел Арчибальд, почетный член PMI и APM/IPMA, автор мирового бестселлера "Управление высокотехнологичными программами и проектами", считает, что в будущем управление проектами станет базироваться на применении стандартов, отраслевой специализации и сертификации менеджеров проектов. Кроме того, г-н Арчибальд подчеркнул, что к 2010 г. передовые компании научатся интегрировать стратегическое управление, УП и операционный менеджмент посредством управления портфелями проектов; а лучшие специалисты-практики в этой области будут управлять полным жизненным циклом проекта, включив в зону своей ответственности не только собственно планирование и исполнение проекта, но также и концептуальную (начальную) фазу и фазу получения выгод от проекта.Действительно, динамика сегодняшнего бизнеса заставляет многие организации переходить от процессного управления (управление бизнес-процессами организации) к проектному менеджменту, когда деятельность компании уже не укладывается в рамки "ламинарного" течения жизни и обогащается флуктуациями проектов, зачастую объединяющих различные подразделения и службы и требующих не только выделения ресурсов, но и тщательного их планирования, разработки стратегии и отслеживания результатов. Более того, в последние годы актуальной становится задача управления совокупностью проектов - программами (группа проектов, преследующих общую бизнес-цель), а также портфелями проектов, открытых в данный период времени организацией.Для решения этих задач на рынке уже предлагаются специальные инструменты - информационные системы управления проектами (ИСУП). Об их возможностях на конференции рассказали представители компаний, продвигающих ИСУП и решения на их основе: PMSoft (поставщик решений на базе системы Primavera), группа компаний "Текора", предлагающая решения на основе Microsoft Project, "Технологии управления Спайдер" (разработчик российского ПО для управления проектами "Спайдер"). На протяжении всей работы форума в фойе проходила выставка решений по управлению проектами, организованная спонсорами конференции: Primavera (PMSoft), "Текора", "Спайдер", p.m.Office, "Диасофт", Microsoft, OpenPlan (ЛАНИТ), Консультационной фирмой МРЦБ. Анализ факторов успеха при внедрении корпоративной системы УП (модели "розы") и выбор стратегии внедрения Тема одного из круглых столов, проведенного представителями компании "Текора", вызвала неподдельный интерес участников: она была посвящена "острым углам" проекта внедрения ИСУП (рискам, стратегиям, факторам успеха). Активно обсуждались, в частности, факторы успеха такого внедрения. Среди наиболее важных были названы согласование целей и результатов этапов; поддержка со стороны высшего руководства; создание реально работающей совместной команды; наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски); учет требований пользователей; использование адекватных ИТ; присутствие средств контроля за ходом проекта, внесения изменений в него и осуществления коммуникаций со всеми участниками; наличие системы мотивации всех сотрудников.При внедрении в компании методологии проектного управления (и необходимых для этого инструментов, в частности соответствующих ИСУП) именно предварительный анализ факторов успеха является определяющим этапом для выбора стратегии внедрения. Если отобразить факторы успеха на координатные лучи и оценить их величину по 25-балльной шкале, можно получить различные варианты "розы" - модели, отражающей реальную ситуацию в компании перед внедрением корпоративной системы УП (см. схему). В зависимости от формы получившейся "розы" выбирается и соответствующая стратегия внедрения.Дискуссия по поводу критичных для успеха проекта факторов, развернувшаяся среди участников круглого стола по данному вопросу, позволила добавить к приведенному выше списку еще два пункта: необходимость внутреннего пиара проекта и готовность руководства к внесению изменений в структуру компании.Обсуждались на конференции и такие темы, как стратегическое управление программами и портфелями проектов; организация офиса управления проектами; использование информационных технологий в УП; управление рисками. Последней теме было посвящено несколько докладов, она также неизменно присутствовала во многих выступлениях общеуправленческой проблематики. Однако Хью Вудворт, известный специалист по стратегическим вопросам проектного управления, имеющий богатый опыт работы в крупных международных компаниях, призвал слушателей к более широкому взгляду на проектное управление и оценку его успешности. Действительно, в настоящее время доступно много программных продуктов, с помощью которых даже начинающие проект-менеджеры могут формировать перечни работ, определять их взаимозависимость и строить календарные графики. Казалось бы, успех проекта должен зависеть лишь от успешности выполнения рутинных процедур. Но, подчеркнул г-н Вудворт, факты свидетельствуют об обратном. Доля проектов, выходящих из-под контроля, продолжает оставаться высокой, несмотря на то что некоторые из них признаны успешными.В ряде случаев проблема заключается в плохом тактическом исполнении. Но все чаще признается, что даже при выполнении проектов, названных успешными, ожидаемые результаты не всегда достигаются. Последние исследования, проведенные онлайновым ресурсом www.pmforum.org, показали, что 57% проектов были признаны неуспешными по следующим причинам, в большинстве своем находящимся за пределами контроля менеджера проекта:- проекты были заморожены, поскольку исчезла необходимость в них;- изменились приоритеты и/или требования бизнеса;- плохой была интеграция;- производился продукт, не приносящий прибыли.Однако менеджеры по УП продолжают фокусировать свое внимание лишь на выполнении проекта и факторах, контролируемых проектной командой. Когда их просят сказать, почему проекты в целом неуспешны, они чаще всего называют следующие причины: плохое планирование; плохие коммуникации; неожиданная корректировка; невозможность достижения запланированной стоимости/сроков. Конечно, стоимостные и временные показатели удобны и общеприняты, но зачастую они обладают минимальной значимостью для заказчика, которому в конечном итоге важно достижение стратегических целей. Многие проекты, включая Проект года (по версии РМI) - зимние Олимпийские игры 2002 г., оказались успешными именно потому, что менеджеры проявили необходимую гибкость - в нужный момент отступили от первоначального плана, а не выполняли его с непоколебимой точностью.Большой интерес вызвали выступления докладчиков, рассказавших о конкретном опыте реализации проектов (как по внедрению ИСУП, так и по проектному менеджменту). Как отметил Андрей Дымов, директор по ИТ компании "Диасофт", не выстроив и не отладив процессов в организации, невозможно обеспечить и управление проектами. В "Диасофте" сосуществуют проектный и процессный подход, при этом активно используются принципы, заложенные в ITIL/ITSM.Происходящее сегодня реформирование энергетической отрасли, безусловно, является одним из крупнейших проектов в отечественной экономике. Активные преобразования охватили и ее "ИТ-хозяйство" - в конце 2004 г. стартовал проект IT Energy (www.it-energy.ru), нацеленный на повышение эффективности работы ИТ-служб в масштабе всей отрасли. О фазах его развития сообщили представители департамента информационных технологий (ДИТ) корпоративного центра РАО "ЕЭС России" и Главного вычислительного центра энергетики (ГВЦ Энергетики) - центральной ИТ-структуры отрасли.Один из основных элементов данного проекта - процесс структурирования деятельности ИТ-департаментов дочерних и зависимых обществ РАО "ЕЭС России", помогающий повысить качество оказываемых ими услуг, а также обеспечить прозрачность ИТ-затрат и снизить риски в ИТ-сфере. Ведущую роль в нем играет ГВЦ Энергетики, специалисты которого совместно с экспертами компании IBM и сотрудниками ДИТ, используя базовые принципы методологии ITIL/ITSM, разработали отраслевые ИТ-стандарты, регламентирующие этапы проекта структурирования. Перестройка ИТ-подразделений энергопредприятий в масштабе отрасли должна завершиться к середине 2006 г. Докладчики подчеркнули, что сложность ведения проектов в условиях быстро меняющейся внешней среды можно снизить, если разбивать проекты на достаточно мелкие этапы (что дает возможность своевременно вносить коррективы) и уделять серьезное внимание управлению рисками.Как отметили организаторы конференции, в УП, как прикладной области менеджмента, за прошедший год произошло много нового: вышла третья редакция главного стандарта PMI PMBOK (одновременно на 11 языках, в том числе и на русском); накоплен первый опыт использования модели зрелости OPM-3; завершается разработка стандарта по управлению программами и портфелями. Растет московское отделение PMI: его президент Алексей Баженов сказал, что в нынешнем году, как и в прошлом, численность отделения вновь удвоилась (сегодня в нем 280 членов). Он выразил надежду, что такая тенденция сохранится и в ближайшие годы.


1996. Управление проектами - выбор, внедрение и использование ПО в России

Управленческие информационные системы сегодня перестали быть лишь средством повышения эффективности существующей системы управления. Постоянное совершенствование методов управления, подкрепляемое использованием современного ПО является условием успешного функционирования компании. Одна из задач руководителя в наше время - шагать в ногу с прогрессом в информационных технологиях, чтобы не отстать от конкурентов. Во многих случаях сегодня традиционные схемы управления, ориентированные на стабильное бизнес-окружение и неизменные бизнес-процессы, должны быть дополнены методами управления проектами. ПО планирования и управления проектами стало доступно для российских организаций, и теперь на передний план выходят задачи выбора, эффективного внедрения и использования подобных систем. Выбор системы для управления проектами К решению о приобретении ПО для управления проектами в различных организациях приходят разными путями. Самый короткий лежит через рекламную информацию продавца системы, обещающую помощь в планировании и осуществлении работы в заданные сроки и в рамках бюджета, оптимизацию управления имеющимися ресурсами и т. п. Рекламные брошюры поставщиков средств управления проектами удивительно похожи друг на друга. За последние годы даже выработался стереотип представления нового пакета, в соответствии с которым каждая новая версия системы рекламируется как та, долгожданная и единственная, которая "максимально приближена к реальным процессам управления в современной компании" и которую "можно легко внедрить и реально использовать". Определенную помощь в выборе системы могут оказать сравнительные обзоры ПО, публикуемые в компьютерных изданиях. Однако необходимо иметь в виду, что в этих обзорах продукты преимущественно оцениваются с "программистской" точки зрения. Вопросы же "управленческой" эффективности отходят на второй план. Развитие информационных технологий практически свело на нет различия между системами по "мощностным" показателям (размеры планируемого проекта по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций систем, также достаточно трудно найти существенные пробелы в той или иной системе. Выявить различия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы. Что же нужно знать пользователю о предлагаемом ПО и собственных потребностях для того, чтобы сделать правильный выбор? Во-первых, следует понять, для решения каких задач потребуется система управления проектами. Руководителю необходимо проанализировать характер деятельности собственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. Какая деятельность может планироваться в виде проектов? Насколько детально требуется планировать и контролировать проекты? На рисунке показан обобщенный жизненный цикл проекта и управленческие функции, связанные с различными стадиями проекта. Для поддержки различных управленческих функций используется различное ПО. Например, на стадии выполнения особую важность приобретают эффективный обмен информацией и оперативное взаимодействие между участниками проекта и соответственно ПО поддержки групповой работы. Однако здесь мы подробно рассмотрим лишь традиционные ПО планирования и управления проектами, которое является основным инструментом менеджера или администратора проекта. Для укрупненного описания и анализа проекта на предварительной стадии в большей степени подходит специализированное ПО анализа проектов, которое позволяет оценить основные показатели рентабельности проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений. Примером такой системы является хорошо известная на российском рынке программа Project Expert фирмы PRO-INVEST-Consulting. Для описания плана инвестиций в Project Expert используется традиционный метод сетевого планирования, проект разбивается на комплекс взаимозависимых задач и описание требуемых для их выполнения ресурсов. В Project Expert реализованы диаграммы Гантта и PERT-диаграммы. Но успешная разработка технико-экономического обоснования еще не означает успеха всего проекта. Даже весьма перспективный проект может потерпеть неудачу из-за ошибок планирования и реализации. Если есть потребность в контроле за ходом реализации проекта, необходимо использовать ПО управления проектами (УП). Кстати, Project Expert имеет возможность обмена данными с пакетами управления проектами MS Project и Time Line. Если принципиальное решение об использовании системы УП принято, то для выбора пакета полезно ответить себе на вопрос, какие функции планирования и управления вы хотели бы реализовать: - только планирование или планирование и контроль за ходом проекта; - планирование и контроль только сроков выполнения работ; - планирование и контроль финансовых вложений без детального планирования использования ресурсов; - детальное планирование использования ресурсов; - многопроектное управление. Полезно заранее определить основные требования к размерности проектов и детальности планирования, организационной структуре управления и отчетности. Сколько проектов будет вестись одновременно и будут ли они взаимозависимыми? Каково примерное количество задач в одном проекте? Сколько видов ресурсов будет задействовано в одном проекте и как будут разделяться ресурсы между проектами? Кроме того, на выбор пакета могут повлиять специфические требования управления в конкретной предметной области. Например, специальные требования к отчетности или необходимость расчета дополнительных показателей, необходимость интеграции системы с другими приложениями или нормативными БД и т. п. Немаловажными являются также требования к квалификации персонала, который будет работать с ПО. Пакеты, обладающие большими возможностями, требуют, как правило, более высокой подготовки пользователей и их дополнительного обучения. Они ориентированы на пользователей-профессионалов, т. е. специалистов, основным видом деятельности которых является администрирование проекта. Для тех же, кто использует пакеты УП лишь время от времени для планирования небольшого комплекса работ, важна простота использования и быстрота получения результата. От таких пользователей трудно ожидать серьезных затрат времени и усилий на то, чтобы освоить и держать в памяти какие-либо специфические функции планирования или оптимизации расписаний. Как правило, в крупных организациях можно найти оба типа пользователей. Задача для таких организаций состоит не в том, чтобы остановиться на каком-либо одном пакете, а в том, чтобы подобрать оптимальную комбинацию пакетов, допускающих обмен данными. Прежде чем переходить к особенностям того или иного пакета, еще раз отмечу, что каждый из них содержит полный набор базовых функциональных возможностей систем данного класса Microsoft Project Пакет Microsoft Project является на сегодня самой распространенной в мире системой УП. Во многих западных компаниях MS Project стал привычной добавкой к Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ. Последняя версия системы - MS Project 4.1 for Windows 95 (цена на российском рынке около $400). Пакет отличается простотой. Разработчики MS Project не стремились вложить в него сложные алгоритмы календарного или ресурсного планирования. В то же время значительное внимание уделяется использованию современных стандартов, позволяющих эффективно интегрировать пакет с другими приложениями. Например, поддержка стандартов ODBC и OLE 2.0 упрощает интеграцию бизнес-приложений. Поддержка Microsoft Mail и Microsoft Exchange позволяет облегчить и систематизировать групповую работу с проектами. Настройка сообщений для команды проекта включает возможность определения состава проектных данных, пересылаемых участникам проекта по электронной почте, и установку ограничений на коррекцию пересылаемой информации получателями. Хранение проектов в папках Exchange позволяет дополнительно разграничить доступ к файлам проектов. Для быстрого включения в работу начинающего пользователя MS Project предоставляет, кроме обычных средств помощи, возможность пошаговой разработки проекта (Create Your First Project и Cue Cards) и интеллектуальной подсказки (Answer Wizard). К сожалению, МS Project пока не русифицирован, так что для эффективного использования этих средств необходимо знание английского языка, включая специфическую терминологию управления проектами. Среди достоинств пакета следует отметить достаточно удобные и гибкие средства создания отчетов. Основные типы отчетов могут быть выбраны из заготовок (Report Gallery). Возможность одновременно иметь до шести планов для каждого проекта позволяет повысить эффективность анализа "что, если...". В то же время MS Project предоставляет минимальный набор средств для планирования и управления ресурсами. Дополнительные возможности MS Project включают импорт/экспорт данных в форматах ASCII, CSV, Excel, Lotus 1-2-3, dBASE и FoxPro, средства записи макрокоманд, Visual Basic. MS Project 4.1 является 32-разрядным приложением, эффективно использующим ресурсы Windows 95. Пакет MS Project можно рекомендовать для планирования несложных проектов пользователями-непрофессионалами и новичками. Time Line Другое популярное решение в классе недорогих пакетов - разработка компании Time Line Solutions. Значительное распространение на российском рынке получила русифицированная версия Time Line 1.0 для Windows ($150-200). Сейчас появилась версия Time Line 6.5 for Windows ($650) - более мощная модификация системы. Time Line 1.0, подобно MS Project, содержит лишь минимально необходимые функции управления проектами, предоставляя пользователю-непрофессионалу максимально простые и ясные средства быстрого создания и расчета несложных проектов. Начинающему пользователю система предлагает набор базовых расписаний, дающих общее представление о проектах в различных областях (бизнес-план, производство изделия, маркетинг изделия, новостройка и т. д.). Специальная функция "Инструктор" активизирует модуль контроля за логикой работы пользователя. Периодически он выводит на экран запросы, уточняющие назначение проделанных операций, и предложения по дальнейшим действиям. Пакет содержит полный набор функций управления проектами, однако объем планируемых проектов, как и в MS Project, ограничен 10000 задач и 1000 видов ресурсов. Система предоставляет упрощенные алгоритмы ресурсного планирования. Средства создания отчетов, кроме табличных и графических (Гантт, PERT), позволяют получать календарный график, который представляет данные в формате настенного календаря. Правила отбора позволяют напечатать индивидуальный рабочий календарь для групп сотрудников или каждого сотрудника в отдельности. Это средство может быть удобно для небольших проектов. Для организации коллективной работы с данными проекта ПО Time Line 1.0 можно установить как на рабочих станциях, так и на сервере. Многопроектное управление реализуется только через объединение проектов или связь проектов. Пакет поддерживает импорт/экспорт данных в форматах ASCII, CSV, Lotus 1-2-3, dBASE. В комплект поставки русской версии Time Line 1.0 входят дополнительные продукты Guide Line и Guide Line Maker, предназначенные для создания и использования инструкций по разработке проектов в конкретных предметных областях. ПО Time Line 1.0 будет полезно пользователям-непрофессионалам, планирующим преимущественно временные и стоимостные параметры проектов. Time Line 6.5 - это более мощная версия системы управления проектами, принципиально отличающаяся от версии 1.0 по ряду параметров. Основными особенностями Time Line 6.5 являются реализация концепции многопроектного планирования в рамках организации, гибкие средства поддержки формирования отчетов и средства настройки на пользовательскую информационную среду. В Time Line 6.5 сняты ограничения на размерность проектов. Пакет Time Line 6.5 позволяет хранить все данные, касающиеся проектов организации, в единой SQL-базе данных, которая кроме описания проектов и единого для организации списка ресурсов содержит все элементы настроек управленческой среды, принятой в компании для работы с проектами. Объекты БД объединены в окне OverView в соответствующих разделах. С помощью этого окна можно просмотреть структуру БД проекта и осуществить доступ к любому элементу, а также создать свои пользовательские элементы в списках. Time Line 6.5 предлагает достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие средства межпроектного назначения и выравнивания перегрузок ресурсов, гибкие возможности по описанию специфических календарных графиков работы ресурсов. Однако они не позволяют описывать и отображать иерархию ресурсов организации. Стандартные возможности генерации табличных отчетов по проекту дополнены возможностями включаемой в поставку Time Line 6.5 систем генерации отчетов Cristal Reports 4, создающей практически любые виды отчетов, содержащие данные как из БД Time Line, так и из других БД компании. В систему включены более 30 заготовок стандартных отчетов управления проектами в формате Cristal Reports. Полезное дополнение системы - средства создания пользовательских колонок и использование собственных формул в электронной таблице задач. К задачам проекта могут быть добавлены любые новые показатели (например, доход или прибыль от реализации задачи, дополнительные коды и т. п.).Отдельный модуль импорта/экспорта позволяет обмениваться данными с другими пакетами УП (MS Project, CA-SuperProject, Time Line 1.0 for Windows и 5.0 для DOS), БД (dBASE) и электронными таблицами (Lotus). Time Line 6.5 поддерживает стандарты ODBC, OLE 2.0, DDE и макроязык Symantec Basic. Сегодня в России распространяется англоязычная версия системы. Time Line 6.5 может быть рекомендован для планирования средних проектов или комплексов малых проектов. Кроме перечисленных выше систем к классу недорогих и ориентированных на решение управленческих задач средней сложности можно отнести систему CA-SuperProject ($695), доступную по заказу для российских пользователей.